近一些年来，老弟服务于某项目组。按照最初的设想计划，应该在2008年完成野外作业，09年拿出可研报告并开工,2011年初步建成试产，2012年达产xxx万吨。

但遗憾的是，每一步计划都落空了。计划四五个月完成的野外作业用了十四个月；一年拿出可研报告结果用了三年，还留了个尾巴以后再补做；计划建成投产的2012年眼看过去了，开工建设的事却还遥遥无期。今天最乐观的估计是2013年底动工，2016年建成投产。也只是估计而已没有一半的把握。

    为什么会出现这么久的拖拉呢。

客观的原因两方面。一方面国际经济、金融、市场危机、动荡、恶劣。好比地震海啸台风来了大家都躲不开。另一方面外国合资合作伙伴出尔反尔条件苛刻使得项目进展有障碍。也不完全是奸商人品问题他也有自身的难处。

主观原因也有两方面。一是缺乏经验。毕竟我们在国内驾轻就熟的事情是第一次到国外去做。情况不一样环境不一样条件不一样，现成的经验部分或者全部套不上。二是内功欠缺，基本功不扎实。管理跟不上。这是本文记载的重点。

从现代化企业管理的理论研究、学术探讨方面老弟高度有限难以企达。就从工作中耳闻目睹亲身经历的具体事件小处入手细微知著，做一个记录。

一、配件的故事

施工过程中一台钻机某关键部件损坏，当地合作单位机修车间设备和技术能力有限无法加工修理。只能从国内订购空运过去。机器停产等待两个半月，配件终于到了。却发现型号弄错了尺寸对不上。你说着急不着急气人不气人。更有意思的还在后面呢。负责管仓库的人把用不上的新配件放进仓库去的时候惊讶地发现，仓库里有适合用的配件。拿出来安装到机器上，立马恢复的使用。原来当初就从国内带来了预备损坏情况下更换的备件。只是没有人想起这码事。仓库里到底有哪些东西没有清单，没有入库记录，没有仓库管理制度，没有专门的仓库保管员。负责仓库工作这位是施工队长的侄子，身体不大好，累活不方便做，属于照顾性质的临时岗位。这个工人勤勤恳恳踏实肯干。但是没有受过专业培训。即使对仓库物品负有失察之责也有情可原。问题可能出在人力资源调配岗位职责不明等管理方面。

二、工资的故事

工人们闹情绪，说几个月工资存折上没收到工资汇款了。但实际上公司早已把包括工人工资在内的施工费用支付给了承包施工的某钻机厂。问题是承包负责人没有及时把工资打到工人工资账户上。结果表现在工作上不积极甚至拖延误工泡病号。最严重的是一个小工人溜出去到公用电话给中国大使馆打电话发牢骚，说公司拖延工资扣留工人护照不许回国等等。闹得大使亲自给公司在国外的负责人打电话通报此事要求善待工人。领导马上给国内施工单位一把手联络采取措施解决工人工资拖欠问题。幸亏没有记者弄的曝光啥的。有的工人回国后还有到公司上访的举动。

三、打架的故事

有一天下班之后，办公室报话机传来工地的呼叫，干部把工人头打破了，赶紧来车送医院。没脾气我们匆忙上路十几公里很快到了现场。只见年轻工人小于头上破了个口子已经用纱布盖住止血。马上送到zouerate镇子里医院缝针包扎打破伤风针。送回驻地开会解决问题。原来是年轻的工程师小马小韩与工人之间不知道什么纠纷不合口角动起手来，年轻工人打了小马就跑，小马急了抄起块石头撩过去，正好打在小于头上。闹出了干部打破工人头的事件。当时项目经理胡院长回国出差，梁付经理主持工作。因为老弟在班子里年纪最大资格最老说话年轻人容易听，所以要我从中调和。没别的，只能双方各打五十大板。动之以情晓之以理从世界革命辛亥革命工业革命说到亚当夏娃阶级友爱父母兄弟人伦常理 *￥…#%@&￥%（&*....，年轻人听得云山雾罩五迷三道就差睡着了。这事就这么摆平了。

四、股比的故事

五年前我们和外方合作伙伴签订的协议规定，中方持股70%做大股东，对方持股30%二股东。野外作业完成后要商讨成立合资公司开发项目了，对方提出要做CEO。我们当然反对。不只是因为我们是大股东理应当一把手，而且因为整个施工建设运营生产都是我们负责。中国队伍要外国CEO如何管理？关键是生产工艺生产流程生产技术对方都不熟悉不知晓不在行。就是为了引进中国技术才有了这个合作项目。拖延了许久之后对方提出来，以往达成的协议不算数股比要五五开各占50%。我们提出来从75%退让到51%好了，只比你多1%。你猜怎么着，对方不大意一定要50%少一点都不干。还说这是他们国家的惯例与外国合资不能少于50%。问题是当初协议三七开也是他们认可同意签字的。那时候国家没规定吗。也许是后来新变的。我们气不过干脆只要35%，给对方65%。权利少了义务也少风险也少呢。