（一）S&OP对ERP及其实施中的重要作用

　　S&OP是企业高层管理人员用来确定企业方向，解决企业矛盾，掌握和控制企业运作的计划。S&OP介于企业高层战略级计划（经营计划）和企业各职能部门业务计划之间，其任务是把企业经营计划具体化，使企业各部门的工作协调一致，实现企业的经营目标。S&OP是依据经营计划和市场及客户需求而制定的，它是经营计划的细化，表明企业在可用资源允许的条件下，在计划展望期期间，每一产品系列的年产总量。S&OP包括销售计划和运作（生产）计划两个部分，其中运作计划是与销售计划相对应的生产目标计划，也是指导企业生产而制定的产品系列的生产大纲，它确定各产品系列在全部产品中所占的比例，并符合经营计划中的年销售收入、利润等指标。S&OP将给出单位时间（如每月）的生产量，便于指导生产和均衡地利用资源。它的另一个作用是协调满足经营计划所需求的产量与可用资源之间的差距，保持企业生产的稳定。S&OP是编制主生产计划的依据。S&OP在ERP系统中和在ERP实施过程中的重要性可以从以下三个方面来理解。

　　（1）S&OP在ERP的计划体系中起到承上启下桥梁作用

　　计划是制造业企业管理的一个重要职能，没有计划企业内的一切活动都会陷入混乱。特别是生产运作活动，它需要调配多种资源，在需要的时候，按需要的量，提供所需要的资源和服务，因此，需要周密的计划体系。制造业企业计划管理涉及企业生产经营活动的各个方面，包括技术、销售、生产、供应、设备、人力资源、财务、成本、质量等。对制造业企业计划体系如图1所示。

　　

　　图1表示了制造业企业生产经营计划体系的主要组成模块。这个计划体系包括三个计划层次：战略计划层、战术计划层、计划执行层。战略计划层涉及企业的发展战略、企业产品的发展方向、企业生产规模、技术发展水平、生产设施建设等，包括经营计划、销售和运作计划（含资源需求计划）；战术计划层用来确定为了完成企业的生产经营目标，在现有资源条件下所从事的生产经营活动的具体计划进度安排，如生产和采购物料的品种、生产量和采购量、生产和采购完成的时间进度要求等，包括主生产计划（含粗能力计划）、物料需求计划（含能力需求计划）；计划执行层根据主生产计划和物料需求计划的要求，编制车间生产作业计划和外购物料的采购计划并执行之，包括车间任务管理和车间作业计划管理、采购计划和采购管理等。

　　由图1可见，S&OP是ERP企业生产经营计划体系中的第二层计划，它位置于经营计划和主生产计划之间，它将企业经营计划的要求转化为企业的具体的生产运作活动，将经营计划规定的营业额、销售收入、利润等金额数据转变为企业产品系列的品种、数量计划。从这个角度来看，S&OP在战略层计划和战术层计划之间起着承上启下的作用，它是企业战略计划与具体生产经营活动之间联系的桥梁。S&OP的目的就是在企业战略计划的指导下，根据市场和客户的需求，建立企业统一的、协调一致的运作计划，使企业一切可利用的关键资源，如人力、设备能力、材料、时间、技术和资金等都获得有效的利用，以满足市场和客户的需求。S&OP的重要意义在于，为企业的生产经营活动指明了正确的方向，使企业各个部门的运作，既不偏离企业的战略方针，又能满足市场和客户的需求，使企业的生产经营活动高效和健康地运行，持续地保持企业的竞争优势。因此，企业在实施ERP系统时如果不采用S&OP，整个计划体系就会没有一个宏观计划统管起来，这样就可能造成具体的运作计划偏离企业总体的战略目标，使ERP系统的实施达不到预期的效果。

   (2）S&OP在ERP计划体系中起着总协调的作用

　　为了使S&OP是现实的和可行的，就要使计划的需求和供应两个方面（对制造业来说就是需求计划和能力计划）达到供需平衡。S&OP要回答以下三个问题：1）在计划期要生产什么？生产多少？何时需要？2）生产以上产品需要什么资源和能力？需要多少？何时需要？3）企业可用资源和能力能否满足生产需要？如何协调矛盾？S&OP必须处理好供应和需求之间的矛盾，这样才能保证各级计划即能不偏离经营计划的目标，又能在实施中切实可行。因此，S&OP的另一个作用就是将企业中各个具体的运作计划连接起来，建立一个集成和协调一致生产经营计划体系，以企业战略目标为出发点，通过S&OP计划过程将战略级的经营计划与企业各明细计划协调起来。取得市场和销售、产品的研发、生产制造、物资供应、资金管理、能源和设备的、人力资源等各个环节达到供需平衡，解决好企业生产经营过程中供需之间的矛盾。S&OP在这里起到一个总协调的作用，成为各部门编制专业计划的纲领，如果下层计划偏离了企业经营计划的目标，即使执行的再好也没有意义。通过S&OP的总协调的作用，使得企业的各级计划达到了统一，形成了所谓“一体化计划体系”，既有宏观和微观计划的统一，又有产—供—销计划的统一、物料和资金计划的统一，使得企业在需求和供应两方面达到总量的平衡，这就是S&OP重要使命。图2表示了S&OP与各部门专业计划之间的关系。

　　

　　（3）S&OP是引导高层领导参与ERP实施的窗口

　　 ERP系统的实施是一个复杂而艰巨的系统工程，在我国引进ERP系统以来，很多企业实施ERP系统并未取得所期望的效果。分析成败的因素，其中最重要的一条经验教训，就是企业高层领导是否真正挂帅了。“一把手挂帅”的原则，在实施ERP的企业中是大家熟知的事情了。但是，真正做到一把手挂帅的企业为数不多，很多企业的“一把手”只是形式上的挂帅，真正的心思并没用到ERP上，这必然为ERP实施造成很多困难。企业“一把手”不能真正参与到ERP系统的实施中可能有种种原因，但是有一点是值得我们ERP工作者检讨的。那就是ERP系统真正为企业高层领导提供了多少直接的服务？ERP的那些功能是为企业高层领导改善切身工作环境而设置的？从ERP系统中，除了宏观的、间接的利益外，企业“一把手”在改善自己本职工作上真正取得了多少好处？实际上很少很少。这就是不能吸引“一把手”全身心投入ERP系统实施的原因。

　　企业高层领导在日常工作中真正关心的是什么？那就是企业各个生产经营环节的运作是否满足了企业的总体经营规划和目标？企业各项经济技术指标是否完成了计划要求？企业当前在生产经营的运作中存在着那些矛盾和不平衡因素？如何解决这些问题和协调这些矛盾？以上这些问题正是S&OP要解决的问题。因此，S&OP才真正是企业高层领导需要的功能，S&OP是高层领导对企业的“操纵杆“，S&OP有助于高层领导全面掌握企业生产经营状况，并对未来的发展有明确的把握。ERP系统只有为企业高层领导提供功能完善和界面友好的S&OP系统，才能对企业高层领导的本职工作有切实的帮助，才能将企业高层领导真正包容到ERP系统中来。企业高层领导亲身感受到ERP系统为企业和自己的工作真正带来了好处，就会提高他们参与和支持ERP实施工作的主动性及积极性，在ERP实施中的“一把手挂帅”的原则才真正落到实处。企业高层领导挂帅可以带动和激励企业广大职工参加ERP实施的积极性，使成功实施ERP系统得到可靠保证。

　　从S&OP运作的特点来看，企业高层领导的参与是极为重要的。S&OP是一个人—机结合的系统，人的判断和决策是S&OP运作过程的重要组成部分。在制定S&OP的过程中，计算机只能通过某些简单的规则对S&OP的一些问题进行评估或给出建议，但最终的判断和决策是由人做出的，计算机只能在此过程中对人的决策提供支持和信息。企业高层领导必须直接参与制定S&OP的工作，这是企业高层领导的职责，这关系到S&OP能否在企业中全面地推广运用，能否起到应有的作用。执行好S&OP可以使企业的经营计划得到很好的贯彻，使得各个部门的专业计划和运作不偏离企业总体战略目标。 

  （二）S&OP的制定过程

　　S&OP是一个关于产品系列的高层计划过程，这个过程的主要目标是

　　确定产品系列的生产率。制定S&OP是企业高层领导的职责，他们必须直接参加计划的制定和贯彻执行。S&OP的制定是由两个相关的过程组成的：1）确定每个产品系列销售计划的过程；2）确定每个产品系列生产率的过程。S&OP制定的流程如图3所示。

　　

　　（1）搜集信息

　　在编制S&OP前，首先需要搜集经营计划、市场预测和客户订单、新产品开发、生产状况、各种资源状况和财务状况等信息。

　　1）经营计划

　　*产品开发方向及市场定位，销售目标、预期的市场占有率。

　　*营业额、销售收入、利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率、库存目标等。

　　*长远能力规划，技术改造计划、企业扩建和基建计划。

　　*员工培训及职工队伍建设计划。

　　 2）市场和销售部门

　　*各时间段各产品系列的销售预测数量。

　　*现有销售合同汇总数量。

　　 *分销情况和对运输的要求。

　　3）工程技术部门

　　*资源清单（劳动力、设备能力、主要材料、能源动力等）。

　　*专用工装

　　*影响资源计划的产品设计、工艺设计、材料或生产方式的改变。

　　4）生产计划部门

　　 主要提供资源可用性方面的信息如：可用劳动力、可用机时或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单的数量等。

　　5）财务部门

　　*单位产品的收入和成本。

　　*增加资源的财务能力。

　　*资金可用性。

　　（2）编制销售计划

　　销售计划是对产品系列总需求的预测，对于按库存生产的产品系列，销售计划是对产品系列库存需求的表述；对于按订单生产的产品系列，销售计划是对产品系列所接到的客户订单的表述。销售计划表示了企业对当前销售情况和对未来客户需求的预测。

　　销售计划一般是通过预测得到的，在按订单生产的环境下也包括当前客户订单的汇总。销售计划指定在展望期期望达到的各产品系列的整体销售水平，也就是给出某个产品系列（产品、组件、配件、专用件的组合）每个月的销售量和销售额。销售计划还规定了销售和市场经营的准则，指导销售人员采用必要的、合理的方式和方法开展销售活动，力争使实际的销售额和客户订单达到预测水平。

　　（3）生产运作计划初稿的编制

　　生产运作计划是依据经营计划和销售计划的要求，确定产品系列产出的整体生产水平，生产运作计划是经营计划的细化，将经营计划用金额表达的目标转换为产品系列的产量来表达，用以说明企业在可用资源的条件下，在生产展望期中每一系列产品的月总产量，最终确定一个产品系列均衡的月生产的速率，力图保持均衡地利用资源，保持稳定的生产。生产运作计划是主生产计划编制的依据。生产运作计划与生产环境有关，对制造业来说主要有两大类生产环境，就是按库存生产和按订单生产（包括按订单装配、按订单制造、按订单设计）。

　　1）按库存生产（MTS）,也称为备货生产。通常是先生产出成品，保持一定现货库存等待销售。在按库存生产的情况下，制定生产运作计划要考虑期初库存量，以及希望于计划展望期末达到的库存水平。将这些信息与预计发货信息、分库需求、厂内订单需求结合起来确定产品系列的生产率。其简单算法如下：

　　生产运作计划量=销售计划量+预计期末库存量-期初库存量

　　

　　 2）按订单生产（MTO）,也称为订货生产，是指有订单后进行生产。在按订单生产的企业中，制定生产运作计划时要考虑期初未交付的客户订单量和期末预期未交付客户订单量信息。将这些信息结合订单计划（销售计划）数量、分库需求、企业内需求等信息，编制产品系列的生产运作计划，确定生产速率。其简单算法如下：

　　 生产运作计划量=销售计划量+期初未交付客户订单量-预计期末未交付客户订单量

　　

　　由以上分析可见，在不同的生产环境下，对生产运作计划的处理方法也不同。对按库存生产的产品，在确定生产率时，要控制年末预期的库存水平。如果库存水平目标比上一年低，那么每月生产率就应当比每月的销售预测量低一些，以实现降低库存的目标。对按订单生产的产品，在确定生产率时，要控制未完成订单水平。如果计划本年末要减少未完成订单数量，那么每月生产率就应比每月销售预测量高一些，以实现减少年末未完成订单数量的目标。

　　编制生产运作计划时，要进行需求与预测之间、计划与实际完成状况之间以及库存水平等方面的平衡。平衡决策原则有二：

　　A.保持平稳的生产和可变的库存，即在保持生产平衡时考虑改变

　　库存以满足需求。好处是生产均衡，但在一段时间内可能供不应求，这样将招致缺货损失，而在另一段时间内供过于求，造成库存积压损失。

　　B.可变的生产率和平稳的库存，即在保持库存平稳时考虑改变生

　　产以满足需求。好处是库存或缺货损失最小，但生产不均衡，时紧时松，这样将导致加班和其它损失。

  （4）编制资源需求计划

　　在编制企业生产运作计划的时候，必须关注资源的可用性。资源可包括劳动力、物料、设备能力、能源动力、加工或存储空间等。根据企业生产的产品和生产过程的不同，还可以有许多其它的资源。当确定了所要生产的产品，就要计算生产这些产品所需要的资源，并检查企业是否具备足够的资源，如果这些资源不足，应该如何协调这些资源上的差距，这就是资源需求计划的作用。

　　在编制资源需求计划过程中涉及的资源所指的是关键资源，如关键工作中心、关键原材料（受市场供应能力或供应商生产能力限制的材料）、资金等。这里强调关键资源，是区别于在编制主生产计划（MPS）和物料需求计划（MEP）时的使用的更明细的资源。关键资源的确定有以下原则：

　　*瓶颈工作中心

　　*供应商的供货能力有限

　　*通用的材料生产用量很大

　　*专业（特殊）工种

　　*受运输能力的限制

　　*受仓库面积的限制

　　*可利用的资金有限

　　这些关键资源用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均定额来计量，通常用资源清单来表示。资源清单是生产单位产品所必须消耗资源的数量记录。在编制资源需求计划时，首先要审定资源清单的可用性。

　　在审定资源清单的基础上，通过计划生产量和单位产品系列所需资源量相乘，就可以计算出所需的资源总数。如果某资源由几类产品共用，则汇总所有产品类的资源需求。

　　最后将资源需求量与资源现有量进行比较，包括物料库存、现有劳动力、设备能力、能源动力供给情况等。在进行资源需求和供应平衡分析的基础上，才能定稿生产运作计划。

　　（5）协调可用资源和资源需求

　　当资源需求超过可用资源时，将出现资源短缺。在生产运作计划确定前必须解决资源的短缺问题。可以根据企业的具体情况采取不同措施进行协调：

　　*物料短缺

　　—增加物料采购量

　　—减少总生产量

　　—利用其它资源

　　—利用替换物料

　　*人力短缺

　　—计划加班

　　—计划增加班次

　　—雇佣工人

　　—转包

　　—减少总生产量

　　—生产计划重排到有可用资源的周期中

　　*设备能力短缺

　　—增加设备

　　—升级现有设备

　　—工序转包

　　—采用不同工艺路线

　　—减少总生产量

　　—生产计划重排到有可用资源的周期中

　　在进行资源需求和现有可用资源平衡时，要对资源调整的成本和收益进行分析，以便得到优化的资源调整方案。

　　（6）S&OP的审批、确定和执行

　　生产运作计划初稿在通过资源平衡和调整后，如果能满足经营计划的目标和要求，就可以对初稿进行确定。并报请上级主管部门审批和得到市场销售部门、工程技术部门、生产部门、采购部门、财务部门等的最终认可。通过审批的S&OP，既体现了企业经营计划的目标和要求，又经过企业生产经营各职能部门认真的分析和调整，使其更具可行性。确定后的S&OP下发到企业各个职能部门和车间，作为编制他们部门各项工作计划的依据，有效地指导各部门的业务工作，将各部门的工作统一到企业总体目标上来。

　　总之，在S&OP的制定过程中，为企业高层领导提供了可见的控制手段，使得由企业高层领导主持每月召开的生产调度会开的更好，更加有效。通过ERP提供的S&OP系统，企业高层领导可以更有效地管理企业的生产经营活动，使他们能提前发现问题，并能准确抓到问题的焦点，做出的决策更加准确，有力地推动企业的运营和发展。