I&V与质量

对比着爱立信，我一直都在寻找质量和I&V有什么样的关系？并且，I&V和华为的测试是等同的吗？如果I&V对应着测试，那么它和质量又是什么关系？如果测试是为了保证质量，那质量部又需要干什么？爱立信的质量部又在哪里呢？

在O君的总结讲解中，我似乎理解了E公司的质量理念。E公司的研发总体分为三部分：系统、设计实现和集成验证。系统负责系统的定义，包括系统接口、系统特性和行为的定义。设计实现通过详细设计、最终实现系统。集成验证首先是集成系统，然后按照特性进行验证或者说是验收。在他们的体系中，系统和集成验证部分是和最终用户（运营商）交互比较多的。

产品的设计质量主要由系统、设计实现完成。这些前端工作保证实现的产品是合格的、符合设计定义的。集成验证呢，通常，我们认为的测试并不是保证质量。如果说他们有什么活动和质量有关，就是设计实现向他们交付时的转测试活动。他们会使用基本用例进行产品的质量验证。没有通过转测试的认为质量不合格。一旦通过转测试，集成验证会认为产品质量合格，接下来的活动主要按照用户（运营商）可见的特性进行验证。请记住，这里是验证，当然可以认为代表运营商进行预先验收。他们更多关注的是系统问题，而不是产品设计质量问题，因为运营商从来不关心产品如何设计，面向对象设计还是过程设计，产品组成部分如何交互。这些事情是由设计实现完成的，所以设计实现中有测试角色，进行设计质量保证。UT、IT做了没有，I&V不太关心，设计实现组织如果认为自己能力强完全可以不做，但是一旦在系统验证环节发现是产品质量有问题，那后果很严重，就如同设备供应商的设备在运营商那里有质量问题一样严重。

因为有这样的制约关系，产品设计不能不去关注产品的设计质量，设计验证等等活动。换句话说，我们所认知的质量活动基本是在转测试之前完成的。转测试以后，I&V是假定产品质量合格进行产品特性验证的。请记住，I&V关注的是特性。对于I&V来说，只要用户定义的特性，系统可以很好的满足，它的任务就完成了。所以，在他们活动中，理解运营商的各种使用场景，各种特性要求很重要。可以说，I&V离开了和运营商的沟通，他们的活动是很难开展的。这也客观上造就了I&V有时被我们理解为测试，有时又被理解为解决方案了。

按照E的实践经验，其实设计实现和I&V之间的转测试活动是最重要的。它代表着产品设计质量向系统特性验证转移或者过度。这个活动的时间不能太长，测试项不能太多，主要是基本用例，范围可以涵盖产品功能、基本性能、配置、启动、关闭等等。时间不长，导致整个活动基本上都是自动化，工具的用武之地很好。这项活动不好，会导致质量差的产品进入验证环节，增加将来问题解决的成本。但是，如果这些活动比较好，则可以让I&V专心于用户特性验证，而不再操心产品质量。

老外打了一个比方：用户（运营商）需要的是一个“圆”，系统和设计实现可能将其变成一个“矩形”，I&V在发现“矩形”交付具有“圆”的特征后（否则，质量不合格直接打回），完全按照“圆”的特性代表用户进行系统验证，而不管前面是如何设计和实现。

令人苦恼的是，一直没有找到E的质量部，也许它已经渗透到活动各个环节中了。

另外一点，E在转测试以后是严禁客户提需求变更的。我向老外提过，如果在竞争环境，华为能够承诺，但是E不提供，是否对E有影响。老外认为：成熟的运营商是不会这样看待问题的，E会申诉这样的更改会让产品的质量失控，他们坚持质量第一，运营商会尊重他们的决定。成熟运营商也不会相信在比较短的时间会完成一个对产品设计影响比较大的变动，而后又能保质保量准时交付。E的需求变更尽量发生在系统设计阶段和设计实现的前期。

另外，设计实现团队不太会遇到自己对系统一点把握都没有的超前设计。这些不确定性非常强的原型搭建，验证想法的工作通常由Research部门完成，而不是由设计实现团队去关心。

小结
来到瑞研一年多，从一个将“带头大哥”奉若神灵的外来人，成长成为了一个从客户角度分析、解决问题的实在人。其实，我感觉瑞典人挺实在的。他们不慌不忙、遵时守序、一切从简、扎扎实实、基于信任。所有这些又造就了爱立信目前的成功。技术需要学，组织需要学，运作需要学，管理需要学，但是归根结底的原因都在于我们自己从内到外的改变。

爱立信组织、运作、思考问题基本上都是以客户交付为中心。组织与组织在公司内部是交付关系，公司与运营商之间也是交付关心。责任比较明确。

华为需要走上国际，国际也需要华为，但是我们是否已经准备好。外研所需不需要办？当然需要，而且需要大办。怕花钱？该花的钱估计一分都少不了。国际化的研发如果仅在国内进行，就永远不能理解什么是国际化研发，也永远用不好全球智力。招人、用人、交流、运作等等问题是一个长期，需要长期总结、正视和解决。

考试解决不了华为的国际化交流问题，真正能够解决问题的人是那些厚着脸皮跟客户、跟外籍专家交流的人。犯错只是短期问题，进步是持续的。整天在游泳池边学习游泳理论，是永远没有机会学会游泳。

华为更需要的是坦诚自己，开放自己，认识自己，尤其是认识自己的不足，结合外来的智力、外来的经验，短时间内提高自己，逐步改变自己，实现自己对客户的价值。华为低成本是优势，但是，在某种意义上也是负担。低成本会造成对人的不重视，造成人对组织忠诚度的降低，造成管理成本的升高。西方人遇到问题更多关注如何用好专家，如何借助技术、借助工具仪器去解决，而我们更多的是看还需要加多少人，还需要加多少班。来到瑞典，近距离接触着老外的工作态度，自己产生了一个不太成熟的想法：如果华为的人力成本比现在提高一倍，也许目前认为是大问题的事情会自然解决，因为人观念就变了。

来到瑞典，感觉对自己最大的提高是增强了和外籍人员交流的信心，体验到了完全不同于国内的工作、生活方式。两项碰撞，产生了很多对自己终身都受用的感受和经历。诚然，有些感受和经历，可以在这里表达出来，但更多的，我认为收获很多的，是那些无论怎样琢磨都无法确切表达的感受、经历和体验。此时，我个人更加坚定以人为本的价值。任何组织，只有人是不可替换的，是最宝贵的。一个人离开一个组织以后，有形的成果会积累在组织中，但是更多的无形的、无法表达的经验、经历、体验、感受将永远失去。

从轻松的话题写起，带着批判眼光总结了一年半的感受和经历，希望对读者有些帮助。每一个人只要勇于切实批判现实，承认不足，努力改进，就会有更大的进步。真心祝愿瑞研所敢于承担华为“特区”的角色，越办越好，为华为的国际化研发提供更多的探索和经验。

结束语:

这篇长长的感悟到今天就连载完了。（删减掉了涉及研发技术环节讨论的部分）

看了作者的这篇文章，个人觉得还是蛮有收获的，虽然他的某些观点我认为有进一步探究的地方，但总体而言，能带给我们不少启发和思考。感谢本文的作者和同事。