国美和永乐的文化冲突

国美对永乐的兼并已经完成，尽管可能还有变数，但是反复的可能性不大。国美要做的工作是兼并后的工作，可以肯定从战略的角度，兼并后的方案已经成为定局，但是我还是要提醒兼并前的战略设想和兼并后的战略设计是两个不同的东西，需要兼并双方的努力和调整才能制定一个可行的战略方案。

兼并最大的问题是文化，文化这个东西太微妙，说起来容易做起来难，基本上是成也文化败也文化。但是文化的变革设计是非常困难的，从目前来看，从理论上和现实中都没有现成的东西可以借鉴和学习。本人曾经研究企业文化多年，中国最早的企业文化理论是我提出来的（有专著企业文化导论为证），因为文化设计的复杂性让我放弃文化的研究。

我有幸在第一财经中国经营者栏目作策划是接触过这两个企业，对他们的经营策略有所了解，因此我个人的观点是兼并后的文化冲突在所难免。首先两个企业的发起人和他们的成长经历的不同，决定了这两个企业有着非常不同的经营文化。黄光裕是汕头人，初中还没有毕业就出来闯天下，它具有潮汕人的商业本能和智慧。陈晓是一个精明细算的上海人，有国营工作的背景。黄光裕是一头狼，而陈晓是一猴精。

体现在两个公司的经营风格上，很显然国美的经营风格是外向的，主要通过对供货商压价和对客户让利来实现企业的发展，而永乐则是通过内部管理降低成本而获得高额利润的。从战略上讲国美是成本领先(cost leader)型，而永乐是focus集中型。不同的经营风格和战略，肯定有着不同的经营文化，决定在兼并后的文化冲突在所难免。

处理文化冲突的关键在于理解文化的本质，我们知道文化有三个层次，建设企业文化要从里到外，处理文化从图要从外到里。首先从物质层面要使所有的参与者收益，被兼并者必须获利，通过利益来补偿心理的损失，在强大的物质诱惑下，心里会发生改变。但是这不够的，需要从制度层面来保证。最后才能重新建立新的价值观，从建新的价值体系。

具体从国美来说，除了在产权的买卖中让永乐的高层收益，足以抵消高层投降的面子费用之外，更关键的是中层干部和基层干部的兼并获益，如果他们抵制兼并，后果依然是非常的不理想。我认为国美应整合干部再先，正和店铺在后；整合外地在先，整合上海在后。

首先在战略层面的整合，非常重要。在高层内达成战略共识，高层磨合需要一段时间，通过战略形成过程来整合高层团队。不要急于在执行层面进行整合。在战略共识达成后，开始组织机构的重新调整，在这个层面需要更多的时间，从战略单位的设计到经营部门，从职能部门的建设到权利的重新分配，这需要的时间会更长。

文化冲突在企业兼并会长期存在，如何处理好对于企业的兼并成功非常关键，需要好的咨询团对来处理。国美兼并永乐的过程才刚开始，好在黄光裕和陈晓都是历经磨难的人，尽管陈晓的个人苦难更多，相信他们搭档应该没有太大的问题。