作为全球IT业的翘楚，IBM的痛会蔓延到全世界，而它的变，同样应予以高倍重视。
然而，IBM的思路却未必能代替你。并不是人人都可做IBM，也不是人人都需要做IBM。
国内已故经济学家杨小凯曾经提出过一个著名的命题，即“后发劣势”的问题。上世纪80年代，国内普遍认为我国具有后发优势，西方发达国家现成的先进技术可为我所用，盲目乐观的情绪十分高涨。杨小凯提出，这种乐观可能会让国家耽于“后发优势”而忽略西方发达国家在探索先进制度和技术过程中存在的痛苦，以及到达这个高度而具备的制度设计。如果没有这种制度设计，后发优势将很快遇到瓶颈。
这个问题可以复制到企业身上。我们在消费电子领域很快地达到和超过了西方发达国家的水平，但企业的整体运营效率却非常低，企业生命周期普遍偏短。在过去的5年中，我们曾经目睹了许多著名企业昙花一现。
我们曾经探讨过为什么我们伸出的行业深处制度瓶颈？之所以全行业触摸天花板的问题？其实不是因为行业发展太快，而是因为制度更新太慢，或者在关键制度上最初的准备不足。
对企业来说，应该具备什么样的架构和制度才会让企业基业常青？
这当然没有标准答案。但从IBM身上，我们可以学到更多。
从硬件向软件和服务的转型是一次业务的根本转型，这个转型是漫长的，但IBM现在最重视的却是公司架构的转型。用杨小凯的担心来说，这就是优先解决制度的问题。换句话说，如果这种对制度和架构的改革思路是常青的，那么，你用它来卖服务器还是口服液都不是最重要的。
上世纪80年代，四通集团在国内提出了“做中国的IBM”的口号，当时，具有如此国际化眼光的企业绝无仅有。然而，由于在产权改革问题上停滞不前，最终导致四通的大溃败。联想和华为虽然没有提出这样的口号，却通过产权改革和企业内部股权改革成功地使企业度过一个又一个难关。这些都属于企业制度设计的范畴。
没有经典教科书可以提供发展中的中国企业应该具备什么样的企业制度和架构，正如华为和联想当时面临的情况一样。IBM也没有教科书，如果说《世界是平的》，那充其量只是一种民间智慧，它有趣，但不具备指导意义。它对IBM发挥的作用只是一次洗脑运动，实际的操作思路是由企业领导者发明的。
华为实现了全员持股，公司在10年中保持高速增长。这不是说“一股就灵”（全员持股的公司现在比比皆是），它的历史作用只是在上世纪80~90年代才显得弥足珍贵。而后，华为持续开展的全员轮岗、全国各地办合资公司、与3COM公司办合资公司等方法，是任正非设计企业制度的智慧体现。在这样的智慧下，华为可以闯过电信业的冬天，可以打入欧洲市场，可以让世界电信巨头由衷敬佩。它有很多缺点，但对于企业管理的理解，如同IBM对跨国公司的理解一样，在同一辈企业中，是明显高出一个档次的。
企业成功有无数个要素在起作用，但在不同阶段，总是要有一个核心的要素。 需要什么样的制度，是IBM在顺境中就想到了的问题。这值得学习，但不是盲目的学习。
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