《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明博士针对美国企业领导提出来的。戴明博士是世界著名的质量管理专家，质量管理的宗师，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

　　戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在长达十多年的时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我们把它简要地统一成下述条文。

最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

管理层应该越扁越好，但是也要持续的反省自己工作中是否存在过错。可以跟同级的同事进行交涉。要有自己持续改进自己的意识。

所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。