随着时代的发展，市场竞争越来越激烈，企业要想取得成功，运营是非常重要的。而从运营的角度来看，质量管理应该是非常重要的一项工作内容，运营需要关注产品或服务的质量，以确保客户满意度和企业的声誉。质量管理应该包括对产品或服务的设计、生产、包装、运输、交付等各个环节的监控和测试，以确保产品或服务的质量符合预期。

自己在企业里从事过不同的岗位，有质量，有项目，有生产，也长期从事管理者代表，设计并实践公司的管理认证体系，有机会从不同的视野去看待目前公司的管理要求。从运营的角度看待质量，或者质量部的工作，我觉得有以下体会。现阶段很多企业的运营和质量是割裂的，甚至可以说是对立的，这不能不说是一个讽刺。这也是质量人员长久以来的困惑所在。他们做了那么多的工作保证运营的有效实施，到头来企业发展好了是运营的成果，发展不好出了质量问题了是质量工作者的失职，这的确是搞质量人员的一个困境。

如何立解和改善这个困境呢？长久以来大家都把质量工作看作技术工作，质量部门是个技术部门，所以一谈质量就是一堆的工具和方法，似乎不懂质量工具都不敢声称自己从事的是质量工作。正是在这种狭隘的质量技术观点之下，质量人成了解决问题的能手，成了工厂的警察，但失去的确是其他部门的理解和支持，最终演变为自拉自唱的质量人的质量。是该让我们回归质量管理的本源的时候了。质量管理工作从来就不是一项纯技术的工作，而是一项综合的管理工作，是通过和他人共同的努力达成总体运营目标的达成。

从运营的角度来讲，质量管理工作者需要做好以下几方面的工作：全面统筹性的质量保障系统、基于客户要求和公司基础建设的质量判定标准、高效且可靠的质量鉴定系统、实时有效性的纠正预防系统、以及建立在统计分析基础上的持续改进系统。当然在每一项工作时需要注意些一些“权衡”或者“取舍”。就比如体系，作为运营部门来讲，大都是不喜欢经常改动之前的管理规定的。所以在一些较大规模的企业中，质量人员只要维护好现有的体系就可以了，没有什么大的外力，不需要太多改动，当然前提是目前的体系已经足够成熟稳定。在改动过程中质量部需要沟通协调好各个部门，同时最好能驱动说服公司的运营总监，这样才能利于你工作的开展和系统建设。因为本质上有些管理体系或产品认证体系的建设甚至是与VA（Value-Added)作业效率和质量成本投入相冲突的，这就更加大了质量体系建设的难度，需要慎重的策划和有计划的推行。

从运营的角度来看，质量部门的任何改进（或者改变）最好能和降本cost down一起结合起来。在企业里面，运营老板更看重的是是“money”，这是一个常识，无关乎道德，无关乎人品，运营经常会把降本cost down放在嘴上。降低成本可以是通过提高生产效率、优化供应链和采购原材料等方式来实现，而这些改进措施也会对产品质量产生积极影响。例如，更高效的生产流程可以减少制造缺陷的可能性；更好的供应链管理和成本控制流程，质量部门加强与供应商的有效合作，优化采购流程和成本控制机制，降低采购成本和库存风险。以此类推，降本的措施能够使质量得到提升，这将为企业带来更大的竞争优势和更高的盈利。很多质量人员在和老板沟通的过程中不注意到这一点，经常会踩到一些“雷区”。在和运营老板沟通时，质量部门一些质量检测成本可能是不必要的或超额的，可以通过删减或优化流程来降低成本。在客户缺陷发生后，质量及时采取措施进行纠正，也能够避免成本更高昂的“双倍工作”。质量部门可以通过这些cost down的比对数据体现自己在公司的价值。

从运营的角度来看质量，质量人员需要能够根据客户的要求建立合适的标准，在执行过程中及时发现问题，但又不能影响正常的生产，同时需要有强有力的解决问题的能力。就是要当好刹车踏板，为企业的发展保驾护航。质量部门在生产过程中需要进行适时把关，这包括原材料的采购、生产过程的监控、产品的检验和测试等等，而不是隔三岔五，针对一些细枝末节的点喊停生产，破坏生产的工作节奏，质量部的点需要踩的更加“智能化”，对于生产足够有说服力，才能确保产品或服务的质量符合标准和要求，从而降低质量问题带来的成本和风险。同时在发生问题的时候，质量人员需要能够及时站出来解决问题，众所周知，质量是设计和制造出来的，但质量管理人员千万不能听之任之，因为在老板眼里产品设计是研发部的事、接收订单是销售部的事、制作方式是工程部的事、产出与否是生产部的事，而质量做得好坏就是你质量部的事，因此当产线遇到质量问题时，质量人员必须冲锋在前，以及时解决掉问题为己任，对于一时难于解决的问题，质量经理务必要亲自出马，全力克服，质量部上上下下必须都得要有解决质量问题的能力。有些质量问题具有深层的原因，是质量工程师不能单枪匹马完成的，这就需要其他部门人员的协助，有时候难免出现一些“踢皮球”的现象，因此质量人员应当对产品有一定的认知功底，有充分的质量问题逻辑推理能力和数据分析能力，同时需要能协调沟通能力。

从运营的角度来看，质量部门需要在管理上助力，而不是起阻碍作用（至少是他们认为的“阻碍作用”）。有些质量人员把自己看成是有生杀予夺，任何时候喊停生产的人，所以每每就是提出问题，而认为其他责任部门应该要解决问题。试想一下，这样怎么可能建立起良好的同事关系呢？！作为企业的不同组织，质量经理同研发经理、工程经理和生产经理等在权力地位上是并行的，因此在运营眼中，质量部门需要和其他部门一样能出谋划策，做好运营总监的智囊，提供有建设性的方案。因为每个部门经理都有他的技能优势，大家在老板眼中的重要性是对等的，除非某个人的技能弱势已被老板认可了。

无论从什么角度看质量管理，都不能不考虑现有的企业文化，很多管理方式未必适用于这样的企业文化，“存在即合理”，只有适合我们的企业文化的管理模式才是适宜的，复制不是智慧的人干的事，懂得因地制宜才是聪明人的做法。有一点我们必须承认，老板的视野和高度永远是高于我们的，他们更清楚需要的结果，他们会像生命一样爱惜他们的事业，他们永远关注的是可以赚多少钱，有多大风险，他们不会容忍一个闹的公司鸡飞狗跳，各部门关系不和谐的质量人员。因为在你认为的大事或原则，对于公司整体利益来说可能是不值得一提的。

当然，质量管理对企业运营的影响是深远的，在目前的微利时代，在不景气的时代下也是如何。而站在运营的角度，质量管理者需要一方面坚持自己的原则，一方面让自己站在更高的角度上去考虑问题，建立完善的质量保证体系，优化生产流程和供应链管理，，加强客户沟通反馈，提高客户满意度和市场竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。