企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员是工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。

一、组织形式

2006年，海尔集团公司由12个产品本部：冰箱（含冷柜）、家用空调、洗衣机（含波轮和滚筒）、商用空调、信息、通讯、家居、电热、计算机、超市、生物医疗、生物医药、9个推进及支持本部（研发、物流、商流、海外推广、战略、资金流、人力资源、定单、电器部）、1个中心（企业文化）、以及开发建设、资产运营、旅游、房地产等直属事业部组成的跨国企业集团。

海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政。这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。

二、海尔三大管理流程

市场链同步流程模型是海尔最为基本体的网络式组织架构，也就是每个人不是对上级领导负责，而是对最终的用户负责，是组织扁平化的基本体现。

1．管理流程。即集团从战略决策层面应考虑或重点监控的，其包含四个模块，即战略计划、业务报告、内部审计、流程优化及IT管理。战略计划模块，即战略计划、业务报告、内部守寸X奠猩选焦垦IT管理。战略计划模块，即集团的战略决策系统，为集团领导决策提供服务，确定目标及风险算；业务报告模块，即从各运作层的数据库中抽取集团领导查看的KPI指标，用于支持决策的数据分析系统；内部审计模块，包括内部财务审计及体系审计系统、流程效率审计，监控并保证集团整体良性运转；流程优化及IT管理模块，即集团流程的统一管理、优化、IT的发展策略模块。

2．业务流程。即在具体业务开展活动中应执行的流程，为企业正常运营最基本的模块在供应链管理中均是标准的模块，它包含SRM、CRM、SCM、PLM等模块。CRM即客户关系管理，是企业经营中最为重要关系到生死存亡的基本关系；SRM即供应链关系管理（模块，是企业为用户提供有价值产品重要的供应资源；PLM即产品生命周期模块，是海尔贯穿全球供应链的来自市场的需求的产品研发管理系统，一方面通过PLM系统推动企业的供应链系统，同时由于整合全球供应链资源参与前端设计及超前设计又反过来引导市场需求及消费；SCM即供应链管理SCM即供应链管理模块，它包括为用户提供产品的整条供应链的所业务计划，涉及我们的销售、制造、物流、财务，相当于与全球的客户关系网络及全球的供应链资源紧密连接，同时又推进两个资源网络，这个层次使集各环节能够快速知道外部变化的信息并做出相应的反应。

3．支持流程。即为支持业务流程能够以更快捷的速度及质量为用户提供服务而需要的流程，支持流程包括TQM、TPM、TBM、EC、HR等模块，TQM即全面质量管理（ Total Quality Management)模块；TPM即全面生产管理 (Total Productive Management)模模块，不仅是设备而且与生产有关的必须是有预算的管理；TBM即全面预算管理(Total  Budget  Management)模块，主要强调预算，包括现金、业务；EC即企业文化(Enterprise Culture)支持平台，企业文化也有具体的流程，HR即人力资源(Human Resource)支持平台。

三、企业组织管理

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

（一）事业部——由集权向分权制转化的一种改革

事业部制是一种分权运作的形式，首首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上歹集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

（二）有序的非平衡结构

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，自主发展，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，，有我来负责、我来修正。你可以提出建议，但集团的决定必须执行。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大欠大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子插到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的交点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要的建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”．