读书笔记：读《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》
(2019-12-18 07:58:37)
最近有意识地在读一些有用之书，目的在于给自己补补短板，比如手头这本《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》。
如书中所言，当阿里巴巴于2014年在美国上市、上万名员工成为千万富翁时，它的成功耀眼之至，令人无法直视，甚至可以说近乎神话。然而鲜为人知的是，在阿里巴巴最低谷的时候，让它熬过冬天的是一支名叫“中国供应商”的队伍。阿里巴巴成名于网络，然而成长却离不开网下的这支“地面部队”，因而它被马云称之为“铁军”。阿里巴巴诸多高管如蔡崇信、彭蕾，阿里系的淘宝、支付宝创建人，离开阿里外部创业的程维，等等，均出自这支“铁军”。
这样的一支“铁军”，不管什么层面的管理者、领导人，谁不想拥有？！阿里的这支“铁军”，它到底有什么独到之处，它成功的“密码”是什么，哪些我们可以借鉴、“复制”。我带着好奇心与上述的问题翻开了这本书。
企业文化与价值观
“阿里巴巴大概是对价值观和企业文化最为看重的中国企业”，而铁军文化又保留着阿里巴巴企业文化中最完成最原始的“原浆”。说实话，看到写着“最”字的描述，我习惯性地会打上问号，因为见过太多的自卖自夸。但就阿里巴巴及其铁军而言，即使不是“最为看重”的中国企业，那也必是其中之一。
铁军文化中最突出的，是超强执行力和有情有义。这两者是铁军文化的基因。这一点，在书中有了详尽的描述、更有着生动的体现。“超强执行力来自于对规则的强力坚守”，阿里铁军的规则不是挂在嘴边的“架空线”，而是实实在在始终带电的“高压线”。在创业初期，有2个员工接受客户回扣，尽管两人业绩占团队50%，还是毫不犹豫被辞退了。这就是“强力坚守”。
在中国特别注重人情关系的氛围下，能真正做到这一点的少之又少，哪怕有些部门号称准军事化部队，也存在“高压线”电压不足、因人而异、缺乏刚性的一面。也许在某时保护了一些人，但从长远而言，这会让大家不相信“规则之治”，转而相信“关系之治”“权力之治”。当规则得不到普遍尊崇，甚至大家更相信关系可以改变规则之时，最终一定是弊大于利。治军者常言，“慈不掌兵”，带队伍毫无疑问要有“无情”的一面，底线一定要用“高压线”来守护它。
但“道是无晴却有晴”，超强执行力并不排斥情义，它排斥的是不讲原则的情义、牺牲规则的情义。“如果没有‘有情有义’，很多‘高压线’就未必能被完全接纳”“情义带来的归属感、安全感和信任感，不是利益捆绑能替代的”。要保证“高压线”有效，的确还要“铁汉柔情”。规则本身是贴合人性、符合常识的，在规则清晰明了、普遍尊崇的基础上，在底线之上，有着大量的空间留给“情义”。铁军的战士们在一次次攻城拔寨时，也留下了许许多多同甘共苦、胼手胝足的袍泽之谊，这些都是铁军文化不容忽视的另一面。
在书中，企业文化往往还伴随着另一个提法“价值观”，两者也许是彼此交融的关系，或者说后者催生了前者，即企业所坚持的“价值观”最后孕育了企业的文化。
阿里铁军在创业伊始，就极为重视价值观的打造。一方面，阿里铁军刚刚创建不久，“百年大计”培训就被放到重中之中的位置。为此，马云曾解释说，“有人问公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出‘YES’理论，既要赚钱也要培训。”另一方面，在阿里铁军的培训中，价值观培训又占了很大比重。在铁军建设初期，对于销售技巧的培训无疑是最为强烈的，但“百年大计”培训内容首先是价值观，其次才是销售技巧。马云也曾解释说，“为赚钱而赚钱一定会输。我们公司所有的策略、战略都基于价值观”。不让技巧胜过美德，也许这就是阿里最终能够成为阿里、铁军之所以是铁军的秘密。
不仅如此，阿里铁军的价值观不仅是在“百年大计”讲堂上讲讲，还在考核中持续体现。在考核中，价值观与业绩的比重各占50%。马云在一次演讲中这样说，“价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，不考核这价值观就没用。企业文化是考核出来的……你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。”
现在每个单位都在讲“文化”，但有多少真的实现了这些“文化”？文化是无形的，价值观也是无形的，但它们都极为重要，是润物无声的“母体”。要避免“文化”“价值观”被虚置，就要用有形的载体才体现它们、守护它们。既要有真实的文化活动，不要那些花里胡哨的粉饰、空洞无物的说教，真实、真诚、真情，才能抵达人心、触动人心；也要有制度建设予以保障，对有悖“文化”、违反“价值观”的情形，要坚决予以纠正、查处甚至淘汰。这样，才能让“文化”“价值观”立起来。
技巧与制度
如果说“文化”“价值观”是形而上的话，那么技巧、制度也许就是形而下。阿里铁军在技巧、制度等方面，也有许多值得称道、可供借鉴的地方。
比如
“Review”“分享”制度。“Review”制度在很多企业都存在，铁军Review体系的特点是“丑话当先”“真话当先”，不是温良恭俭让，而是真的要“红红脸出出汗”。政府部门也有类似的“谈话”制度，这方面可以互为借鉴。
而“分享”制度，就是铁军利用固定时间，共同交流遇到的问题、分析其中的原因、找出应对的办法，交流学习之后还有团建、日报等。“分享”制度也许在销售领域是常见的，因为分享是销售最好的学习方式，也是最有助于团队成长的方式。相对而言，这一套“打法”在政府部门是比较少见的，在政府部门也许会有一些“现场会”“交流发言”，这对组织寻找发展、改革方向是有积极意义的，但就个体层面而言，这类活动就难以起到提高自身的效果。“团队要快速复制，就要建立分享机制”，在个体能力提升上，建立类似的“分享”制度，应该是极有必要的，也是有操作性的。
又比如对绩效考核的把握。铁军作为一支销售团队，天然要追求结果，书中把这种渴求称之为“要性”，“对结果的要性，是销售团队的天性。”也许，只要有绩效考核的地方，都会出现结果异化的情况。阿里铁军也难以避免，以追求客户增长为目的的“狂风行动”引发了大量的欺诈，阿里的一些内部人员通过默许、协助造假的方式大量发展客户，最终导致“黑名单”时间爆发。铁军随即展开了壮士断腕的自救。
铁军是这样看待绩效考核的，“中供的文化中，既激励销售拿出最大的要性，同时也一直强调，对于结果的追求，不能凌驾于对过程的追求之上”，“中供PK文化的形成和流行，目的也在于激发销售对结果的要性。但在这个过程中，显然需要对‘唯结果论’有足够的制约，靠的是长期不懈的价值观灌输，以及有效的风控体系”。
绩效考核不是万能的，但没有绩效考核可能也是万万不能的。铁军给我们的启示也许就是，在追求考核结果上切不可“饮鸩止渴”，将结果凌驾于过程、目的凌驾于手段之上的团队，只能“优秀”一时，不可能一直优秀。以牺牲价值观为代价所取得的成绩，一定是被污染的成绩。
政委与业务经理
在阿里，人们说“HR”的时候，通常会说另外一个名字：“政委”。考虑到自己从事的工作也具有一定的HR色彩，对阿里的“政委”体系格外好奇，也格外留意。
“政委”体系落地阿里，很大程度上是因为阿里B2B业务高速增长，出现了机会多、工作多、人才少的情况，这就必须在业务之外再配置一条线，即让一个对于组织建设有经验的人，辅助业务经理建好队伍、管好队伍。
阿里对“政委体系”的定位让人眼前一亮。在阿里，“政委”又叫HRG（Human
Resource
Generalist），是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者。HR是人力资源管理者自是毋庸置疑，但价值观管理者的提法才更接近“政委”的本质。相比起业务经理更关注短期目标、属于业绩导向，“政委”则更关注长期目标、文化传承。在价值观的管理上，业务经理因为聚焦业绩，容易出现结果导向，从而对违反“高压线”的人缺乏关注甚至睁一只眼闭一只眼。而“政委”的存在，则使得公司能够聚焦人、聚焦制度、聚焦流程。“政委体系”是保证文化、价值观一脉相承、不走样、不变形的最大保证。
在这个意义上说，“政委体系”是阿里巴巴的特色HR体系。这正是对阿里巴巴极为重视企业文化、价值观的呼应。
正如政府部门提倡“一岗双职”一样，阿里的业务线其实也承担着“政委”的核心职责——对价值观的管理。这在2011年阿里巴巴集团副总裁、B2B总裁卫哲的辞职邮件中可以找到“证据”：“我申请辞职的原因是我作为CEO没有起到阿里巴巴价值观捍卫者这个最重要的职责。”
写到这里，我的问题也基本有了答案。铁军的秘密，也许在于它很早就确立了它的文化与价值观，并通过一系列的制度予以落实，最重要的是它始终有人在守护这些文化与价值观。我相信，一个优秀的团队，一定是文化、价值观正确、鲜明且落地生根的团队，因为有文化、价值观的浸润，这个团队得以持续发展、走向卓越。
阿里铁军就是这样一个团队。
喜欢
0
赠金笔
加载中，请稍候......
喜欢
加载中…