文/戎一人 为《商务领航》写的稿

2003年被看作Web2.0元年。因为从这一年开始，web2.0概念成形、普及并在全世界孕育出了一批批web2.0代表作。诞生于2003年4月的大众点评网就是web2.0早期在中国下的蛋之一。

Web2.0推崇个性发挥及个体选择汇成的群体智慧，而“大众的选择”映射在营销领域，就是随着Web2.0走红了数年的概念之一——“口碑营销”。大众点评网所代表的点评模式，便是口碑营销的互联网实践。

好的开始=成功的一半

大众点评网有一个好的开始。他的创办者张涛留学回到中国，发现堂堂“美食之国”居然没有一本像美国《查氏餐馆评鉴》、法国《米其林餐厅指南》那样的权威餐饮商户评鉴。喜好美食的张涛巴不得马上就能见到一份类似的中国版美食指南。幸运的是，在他所在的时代，有互联网、有web2.0，于是吸引网民对城市特色餐馆进行点评的大众点评网应运而生。

Web2.0有无数种应用模式，张涛选择创办大众点评网也许只是根据其个人背景和偏好所做的无意之选，冥冥中却选对了切入点：在web2.0概念的实际应用中，点评模式通常都是应用于消费类网站。因为消费类标的与日常生活结合紧密、点评门槛低、群众基础大、供应商却相对分散而弱势，吸引网民对其进行群体点评比较容易发挥出影响力。在当代中国的日常消费品中，餐饮是尤为适合采用点评模式的——餐饮消费金额适中、消费次数频繁、消费群体最广而供应商分散适度。相比而言，旅游、汽车、房产等消费品，则单笔金额较高，消费频度有限，网站影响力所必需的人气难以聚集，而供应商却相对集中、强势且具一定专业性。

而餐饮类网站模式中，也以点评模式最具服务性、工具性和影响力。餐饮类网络迄今已有四类模式：以中国餐饮网、中国美食网为代表的门户模式；以饭桶网等为代表的网络订餐模式；以请客800网等为代表的餐饮资讯搜索模式；以大众点评网、口碑网等为代表的点评模式。点评模式由于先天是第三方共享平台，内容自生且相对客观，广告形式也更隐蔽。

所以说，在web2.0风行伊始，创办大众点评网，是“做正确的事”。

最初的大众点评网更像一个个人网站，网站和程序都是张涛自己编写的，每个月大约投入几千元。在上海等少数城市起步发展几个月后，张涛感觉网站“蛮受会员欢迎”，便开始招聘程序员和信息管理人员，在创业的路上坚持了下来，一晃就到了2005年底。

在企业好的时候融资+有效地烧钱=成功的另一半

经过近3年的惨淡经营，大众点评网迎来了它的第一个“好时候”。2005年底，web2.0在中国已经倍受媒体关注和风险投资热捧。由于“相信点评的力量”并坚持下来，大众点评网已经小有名气且没有多少压力，一不小心成了中国早期web2.0的一个样本。面对风险投资在中国的新一轮涌动，它已经准备好了。2005年底，红杉资本向大众点评网注入了第一轮200万美元的投资。

风险投资到账后，大众点评网在2006年上半年发起了一轮较大的宣传推广，聚集了一批忠实的粉丝级会员，对商户的影响力也得以提升。与此同时，豆瓣网、口碑网等也相继获得了风险投资的认同与支持，竞争压力随之而来。

2007年中，红杉资本等VC的第二轮融资来了。有媒体称这笔融资达1000-3000万美元，不过张涛自己则称“也是百万美元级规模”。

这笔钱给了大众点评网更多应对竞争的底气。不过，大众点评网通向成功的另一半路，还没有走完，它还在坚持和等待，等待着一个“更好的时候”——盈利和上市。

人气x（佣金+广告+增值信息收费）=盈利模式

大众点评网的底气并不只是来自于资本的支持，还来自于其每个月的600万用户访问量和其依托人气形成的影响力。

通过持续数年的事件营销、线上线下推广、核心用户培育和社区化运营，大众点评网已经把无数用户的点评汇聚成了庞大的餐饮口碑信息库，并通过发布品牌化《大众点评网餐馆指南》小册子，隐然扮演起第三方评价机构的角色。此时的大众点评网，已经兼具了媒体、社区、信息平台和交易媒介的特点，并依托人气及影响力找到了多元化的盈利模式：

佣金收入是大众点评网的主要营收来源，最高的单个商户佣金据称已达百万人民币量级。由于消费者口味各异、餐饮商户分散且竞争激烈，吸引了大批消费者并汇聚了团体消费力的大众点评网，对商户有了较大影响力。凭借发放会员优惠卡给签约商户带来更多客流，大众点评网从签约商户能抽得2-5%的佣金。

由于具备媒体色彩，广告收入也成为大众点评网的主要收入。除传统的banner广告、较新式的关键字搜索竞价排名广告之外，大众点评网上最受广告主和消费者欢迎的广告模式是电子优惠券。由于餐饮消费具有地域性特点，因此优惠券广告就有了更强的地域针对性，而电子优惠券是与产品直接关联的，有助于直接促成交易，也具有了较强的人群针对性，因此被视为一种“精准广告”。

无心插柳获得的增值信息业务收入，是大众点评网目前最新起步、规模最小、但最有潜力的一笔收入。大众点评网凭借UGC（用户生成内容）方式，建立了庞大餐饮商户数据库和口碑信息库。以极低的成本对这些信息进行处理和再利用，便形成了新的业务——增值信息业务。目前这项业务收入主要来自于消费者的手机查询和对企业用户的数据库营销。

产品优化+品牌营销+超越临界用户规模=竞争中胜出

有了盈利模式，然而盈利之路并不平坦。早已突破“引爆点”、经历了快速扩张期的大众点评网，用户规模在盈利临界点前仍面临瓶颈。

所谓“众口难调”，多口味的餐饮并不像商旅、酒店、机票等一样容易标准化，点评大都是大众消费者的主观感受，使得大众点评网无法像携程一样生成相对权威、统一口径的评价结果——理论上完美的“群体智慧”在现实中仅有相对有效性。这种局限会带来核心用户忠诚度的降低和获得新用户认同的困难。

此外，尽管专注于提供面向城市分众群体的本地化餐饮类信息服务，大众点评网还是面临着同类或相似网站对齐市场份额的正面争夺。尽管在信息丰富度、用户规模和品牌美誉度上，大众点评网都先行一步，在京城站稳脚跟的饭桶网、依托雅虎门户进行全消费类点评的口碑网等同质化竞争网站，都削弱了网民对大众点评网的依赖，分流延缓了大众点评网的人气增长。而人气陷入瓶颈，则会使点评信息数量和质量“不进则退”，就无法同时对消费者和商户两端同时发挥强大影响力，盈利模式的效用发挥也就大打折扣。而圈内恶性竞争引发的恶意炒作战火，则可能削弱大众点评网的品牌美誉度。

面对你死我活的竞争，除了进攻、扩张别无选择。而扩张则给大众点评网带来三方面的困扰：

一是成本的直接上升。不仅必要的品牌营销推广需要大量资金，给大众点评网带来“精准”色彩的餐饮业城内或城际地域性特点，也直接推升了本地化营销的成本：在不同城市一个一个进行推广，面对的是一个个营收规模有限的分散市场，市场推广费用却相应倍增。这些不仅需要更多的资金，也需要更具效率的资金运用和营销策略。大众点评网准备在2008年底或2009年初进行第三轮融资，以求能在2010年前后成功上市。

二是选择扩张模式的风险。是专注于餐饮点评还是扩张到全消费类点评？专注于核心城市还是面向全国扩张？全国性扩张选择是否采用品牌加盟模式？无论走上哪条扩张之路，都面临着机会成本和更多的管控风险。比如若采用城市加盟运营方式在二三线城市扩张，营收规模可以提高，但管理水平要求也提高，盈利质量也较难掌控。若风险管理的断裂带来发展速度、节奏的失控，进而引发资金链问题，则将前功尽弃！

三是商业化运作带来的独立性质疑。如果人气无法充实到具备足够代表性，较早进行商业化运作，大众点评网苦心欲营造的独立、权威评鉴地位，将受到质疑。

因此，尽管有了多样的盈利模式，营收规模也已经达到年入千万，大众点评网仍未盈利。据张涛自己预估，大众点评网离下一个“好时候”还剩几个月——2008年底可能盈利。

要想在竞争中真正胜出，先对手一步获得上市优势，大众点评网不仅需要更多的资金支持，还需要使信息更有效的产品设计、更佳的用户体验和更强势有效的营销推广……。大众点评网一定会继续坚持走下去，因为它，相信点评的力量。