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传统窗口型外经企业如何转型发展
(2010-07-06 15:07:08)
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外经企业走出去发展转型杂谈 |
过去的30多年，传统窗口型外经企业为发展我国的对外承包工程事业做出了突出的贡献，创造了辉煌的业绩。但经过对原对外经济贸易部国外经济合作司公布的“1994年全国最大外经公司50家”和商务部公布的“2009年中国对外承包工程业务完成营业额前50名的企业”的比对研究发现，1994年曾经一统天下的窗口型外经企业50强中，如今只有13家尚未从“50强”榜单中出局。
传统窗口型外经企业如何适应新的市场竞争环境，制订切合自身特点的发展战略，打造核心竞争力，抢占发展制高点，实现可持续发展，已经成为这类企业颇为紧迫的重大课题。
从劳务输出向标准输出演进
从上个世纪八十年代开始，水利水电建设领域传统窗口型外经企业开始开展对外经济合作，与此同步发展的主要是中建、铁道部的中土、交通部的路桥、港湾和机械部的中设等公司。这些传统窗口型外经企业成立的目的主要是通过在不发达国家搞基础设施建设，通过劳务和技术输出赚取外汇，项目资金来源通常是世界银行、亚洲银行、阿拉伯基金会的贷款。
2000 年随着综合国力的增强，国家推动走出去战略，承包工程承载的目的发生了变化，开始出现项目换资源类的安哥拉模式，企业逐步从劳务技术输出转向管理输出。
由大型国有企业实施国家的战略，这本身就是一种转型。今后更应以国家的力量大力推动设计及咨询顾问集团走出去，通过标准输出来证明软实力的增强。目前很多发展中国家规划工作的基础非常薄弱，中国以国家的力量推动规划院、设计院去为他们搞规划设计，把最初的东西做出来，就可以带动中国的标准输出，进而带动机电设备输出，工程输出。施工企业通过与设计企业结合，进行产业链整合，既拉动了中国的智力出口，也带动了本行业研发工作。
为了进行战略转型，传统窗口型外经企业必须制定适合的人才发展战略。考虑到未来要增加的投资业务，不仅要培养工程技术复合型人才，还要加大金融、投资人才的培养引入力度，并建立起人才培养的阶梯型模式。未来的外经企业要实现扁平化管理，建立以项目经理为核心，项目实施为载体的组织架构。
提高风险防范意识，实现全方位转型
中国综合国力的增强，企业实力的增强导致了外经企业的转型，这个转型涉及到以下两个方面：
第一是项目类型的转变——从开始的现汇项目发展到现在的融资型项目、运作型项目。传统窗口型外经企业最早在上个世纪八十年代主要经营劳务输出，然后是承揽现汇性的国际承包工程项目。从2000年初开始，企业逐步有能力承担更大型的项目，项目类型也逐渐转变为PPP，BOT等融资运作型项目，需要企业具备相当强的融资能力。
第二是市场区域的转变——从开始的发展中国家逐步向发达国家转变。经过多年的积累，企业在非洲打下了深厚的基础。现在，企业面临着区域市场从发展中国家向发达国家转型的挑战。去年企业首次中标欧盟市场的公路项目，进入了德法等西方国家原有的势力范围，引起了很大的反响。
在转型的过程中，企业会面临着较大的挑战。首先是人才问题，项目越来越大，每个月的产值要求都很高，原有人员数量质量都难以满足项目发展的要求，很多部门经理都派驻现场了；同时，中国的项目管理人员也要拿到当地认可的资质。按照发达国家的规定，很多项目都不能带自己的队伍，必须在当地组建队伍分包，也给管理带来了很大的挑战。这样就要求必须强调风险防范，外界的压力与内部的管理将贯穿项目的始终，每个节点都要关注。
强化项目管理核心能力建设
我国对外承包工程行业发生了深刻变化，传统窗口型外经企业中的一部分适应外部市场环境的变化，仍然占据着行业的领先位置；还有一部分的传统窗口型外经企业按照国家的战略部署，与大型实体企业进行了战略重组；而另一部分原来排名很靠前的传统窗口型外经企业已经萎缩甚至消失。
现代企业发展战略理论认为，企业发展战略的实现需要企业核心能力的支撑，缺乏核心能力建设，企业发展战略就是空中楼阁，水中花月。对于国际工程公司而言，项目管理是企业的核心能力，这里所指的项目管理包括项目形成能力、项目获得能力和项目实施能力，这样才能构成一家国际工程公司的核心竞争力。
能够成功转型的窗口型企业，一方面保留了传统窗口型外经企业的优势，即较强的商务能力和市场资源整合能力，也就是前述的项目获得能力；另外一方面还具备了较强的融资能力，能够介入项目的前期策划，帮助业主形成项目；同时也发展了一定的施工管理能力，可以顺利地实施项目。
然而其他一些传统窗口型外经企业由于缺乏必要的项目策划、投标报价、设计管理能力，仅能承揽技术含量较低的大众类项目，而这类项目往往市场竞争极为激烈。历经千辛万苦中标项目后，由于缺乏施工管理能力，自主实施承包工程的能力较差，仍然停留在原来的窗口中介的业务模式，项目的实施也是危机四伏，风险不断。这样的企业在日益繁荣的中国对外承包工程行业，注定将会是举步维艰，生存困难。
作为最早进入国际承包工程市场的传统窗口型外经企业，应该遵循和把握国际承包工程行业的发展规律，切实进行战略转型，以真正实现企业的可持续发展。
背景检索：
1978 年11月，当时的国家对外经济联络部和基本建设委员会联名向国务院上报《关于拟开展对外承包建筑工程的报告》，提出“应当抓住有利时机，尽快组织我国建筑力量进入国际市场。这样做，既可以打开一条新路子，为国家赚取外汇，又便于学习国外先进的建筑技术和管理经验，促进国内建筑业的现代化，还有可能带动与建筑有关的国产工业设备和建筑材料的发展和出口”。
国务院批准了这个报告，并根据报告建议立即着手组建“中国建筑工程公司”，专门承包海外建筑工程，然后又分别成立了中国公路桥梁工程公司和中国土木工程公司。这样，连同1959年成立的专门从事对外经济技术援助的中国成套设备出口公司，共有四家外经企业迈出了走向国际承包工程和劳务合作市场的第一步。
1982 年，国务院提出了“每个省市、每个部委设立一家公司”进行试点的指示，中国港湾、中航技、中水电、石油、化工、冶金等专业公司及省市“窗口”型企业，如四川、江苏、北京、天津、上海等国际经济技术合作公司相继成立，享有对外承包工程经营权的企业增加到近30家。
随着国家进一步实施“走出去”战略，国家为了逐步形成多层次、多渠道对外承包工程经营格局，积极鼓励和支持具有独立施工能力和较强经营能力的大型专业工程公司走向国际市场，对企业申请对外承包经营权资格条件的限制不断放宽。目前，获得对外承包工程经营资格的企业已经超过2000家。企业类型已经不仅是单一的窗口公司，而是包括外贸公司、建筑实体公司、制造业企业等多种形式。
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