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今天我想和你聊的话题是关于内驱力，企业只有塑造团队内驱力，而非仅仅靠金钱等外驱力，才会真正激发团队工作动力。

如果我问你，什么能激励你积极工作，你想到了什么？我提示你一下，什么时候，你可以全身心的投入工作，并感觉开心，也不感到疲倦？

是加薪或发奖金的时候吗？是当你晋升的时候吗？或者，是其它什么呢？

真正激励你努力工作的，可能是你从事一个有创新项目、提升自己的技能，又或者是在一个自由的环境下自主的选择自己钟爱的工作等。

先说一个激发团队工作积极性的案例。

记得曾经有次我去一个企业做高管小组会，与会者都是各部门负责人，这些高管基本都是创业时期的老臣，平均在此企业的工作年限超过十年。那天当我让大家选择这次最需要沟通的困惑问题时，大部分人选了如何可以更好地激发下属团队的工作积极性。

请你们举例说明，为什么团队的工作积极性不高呢？

他们分享了以下例子，比如：

• 员工不愿意出差，怕辛苦

• 团队成员几乎都是在做老客户，吃老本，不愿意开发新客户

• 工作中，下属缺乏主人翁意识，不愿思考，主管说什么，就做什么，也不愿意为最终结果担责

• 即使制定了考核，好像他们也不太在意

• 其它...

听到这里，你猜我会接着问什么？

或许会让你吃惊，我的提问是：

那请问你们自己的工作积极性如何？

以上这些现象在你们自己身上存在吗？

他们一下有些懵了，开始反思，果然不出所料，反馈下属工作动力低的这些主管们，自己普遍也存在同样的问题。

为什么我会这样问？因为内驱力研究表明，要激发下属或他人的工作动力，主管本人必须先要有内驱力！

事实上，中国的员工敬业度是全世界最低的国家之一

盖洛普全球调研报告显示，2012年中国员工的敬业度平均只有6%，落后于全球平均值！

68%的员工工作中仅仅是打工心态，属于消极怠工的为26%，而且这些人会干扰其他人的工作状态。

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那为什么员工的敬业度如此低下？

这里面有很多原因，但其中一个最重要的原因，是很多领导人或管理者只知道用外驱力，而非内驱力来激励团队。让我用一张图片来佐证：

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你可以看到图的左边是很多管理者自认为激励下属最有效的方法，比如最重要的是给予下属高收入、晋升机会等，但这些管理者并没有想到的是，恰恰图的右边才是下属自己对如何有效激励的重要性排序，你发现，下属最需要的前3项是“被人欣赏、有归属感、能理解下属”，而收入的重要性仅排在第5个。领导者必须塑造团队的内驱力，否则很难长久激发下属的工作动力。

今天，我就和你聊的知识点是：

金钱不总是有效，用内驱力激发团队动力

先来看下什么是内驱力，它和外驱力的主要区别是什么

丹尼尔·平克的《驱动力》书籍里，讲了人有三种驱动力。

第一层驱动力来自生存冲动，比如衣食住行，食色性也，这是人类本能，这个好比是马斯洛需求层次的最底层的生理需求， 就大多数人而言，找第一份工作的时候往往基于第一驱动力。

第二层驱动力来自外在驱动，比如激励，KPI 考评，胡萝卜加大棒，或给员工更多假期，这也是绝大多数公司采取的驱动方式；绝大多数人可能终身在第二驱动力范畴内，找到一家合适的公司，一个还可以的工作，薪水不错，给点激励就努力一点，激励不够就磨一下洋工。

而第三种驱动力则为内在驱动，是自动自发的一种把事情做好的欲望，第三种驱动力又包括三大要素：自主、专精和目的意义（我将下次和你分享这3大要素），心理学家们发现只有内在激励才是最有效的激励方式。

事实上，外驱力是行为主义心理学的观点，而内驱力是人本主义心理学的观点

行为主义心理学是美国心理学的主要流派之一，其代表人物斯纳金认为：

• 动力源自于外，从根本上来说，人是被动的

• 人们不愿工作，那是因为缺乏合适的奖励；只有当环境中存在诱因时，人们才会做出响应

• 人希望得到奖励，避免惩罚

所以，行为主义认为的激励是：给的金钱越多，绩效就越好，不过经过实践检验，这个流派目前的影响力越来越小。

而人本主义心理学，是二战后当代西方心理学中的一种革新观点，其代表人物就是我们熟知的马斯洛，他提出了需求层次的理论。他们眼中的激励是以下特征：

• 人们具有内在的主动性并愿意对其周围的环境施加积极的影响

• 人们渴望不断探索，渴望挑战，发现新奇事物，并在这一过程中不断学习与成长并施展才华

• 人们从事某项活动，是因为这项活动让他们感受到其中的激情、成就与满足

而企业实际激励方式，我们常见的却是胡萝卜加大棒这种外驱力方式，这种方式对绩效真的有效吗？金钱越多，绩效越好吗？

与你分享一个有趣的故事

英国某个社会学家曾提出了一个大胆的想法。他说如果政府决定给献血者报酬，那么全国的献血量不会增多反而减少。为了验证这个想法，两名瑞典经济学家拜访了哥特堡市的一家地方血液中心，找到了153名有献血意向的女性。

他们把这些女性分成三组，告诉第一组成员， 献血自愿， 但献血后不会得到任何报酬；第二组成员每个人将能得到7美元，第三组有奖励，不过待遇做了些变动，她们能得到7美元报酬，但必须立刻决定是否把钱捐给儿童癌症基金会。

结果第一组中有52%的人决定继续献血。 她们都是无私的，即使没有补偿也心甘情愿献血，那第二组呢？如果金钱有效，她们应该更有献血动力，出乎意料的是，给予报酬后，反而把这组献血者的数量减少了近一半，而第三组最终有53%的人最后决定献血。

社会学家的第六感觉是正确的，金钱并没有让献血行为有所增加，反而令其减少，原因是金钱玷污了献血这种利他行为。

类似案例还有很多，比如你周末徒步一整天，虽精疲力竭，但仍然觉得开心，但如果有人花几百块钱让你同样走一天，也许第一次没什么影响，但多走几次，恐怕兴趣就全无。

研究表明，外在激励将会对人们做事的内驱力产生负面影响。

金钱奖励一开始确实会给员工带来强烈的愉悦感， 但这种感觉很快会烟消云散。如果上级只是用金钱刺激他希望看到的行为，下属就失去了对这项工作的内在兴趣。奖励只能带来短期效用，更糟的是，它降低了下属继续这项工作所需的长期积极性，就像是少量咖啡因只能帮你多撑几个小时，其效果会逐渐消失，为了维持效果，只能加大剂量，用药必须越来越频繁。

金钱激励除了降低人们做事的内驱力，还有其它不良效果，比如可能引发团队成员追求短期利益、走捷径、扼杀创造力、甚至影响团队和睦，比如员工会容易相互攀比。

不过，必须提醒你，虽然内驱力更能激励人，不代表管理者不需要用外驱力方式激励团队，我们反对的是管理者仅仅使用外在激励方式，我们不赞成的是把金钱激励放在第一重要位置上。

金钱虽然不是最有效的激励方式，但它依然有效，而且你给员工的报酬要高于平均水平。为什么呢？

诺贝尔经济学奖得主乔治· 阿克尔洛夫发现， 一些公司，比起同行，多给了员工一些工资。 这不是因为这些公司很无私，也不是因为它们傻，相反，这么做恰恰是因为这些公司非常精明。 因为如果向员工支付的工资比市场平均水平略高一些， 公司就能够吸引到更优秀的人才， 同时也会减少人才流失， 激发生产力，提高员工士气。 其实，工资更高也许能够降低公司的运营成本。

内在驱动，是自动自发的一种把事情做好的欲望；

大部分人被内在激励驱动做事，相对于外驱力，内驱力给予人们最多的满足感；

外在激励将会对人们做事的内驱力产生负面影响；

虽然金钱越多，绩效未必更好，但它依然有效，企业给员工的报酬要高于平均水平。