二、掌握自己的时间

计划是纸上谈兵，只是美好的向往而已，很少能够真正实现。

卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：

*记录时间

*管理时间

*统一安排时间

时间也是一种非同一般的资源。在其他人、财、物都是可有通过其他途径获得。然而，我们的确无法通过租用、雇用、购买或者其他手段来获得更多的时间。

时间的供应是没有伸缩性的。

时间失掉以后是完全无法补偿的。

做任何工作都要耗费时间，时间是必须具备的一个条件。。要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于他们对自己的时间十分爱惜。

人

所以，如果我们仅仅依靠自己的记忆，恐怕就说不清楚时间是怎么花掉的。

卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎么花掉的。

• 管理者在时间使用方面所受到的压力

在每一位管理着的工作中，都有很大的一部分时间是被浪费掉的，这些事情看上去虽然非做不可，但实际上却毫无作用。

如果只准备花几分钟的时间来做人的工作是不会有什么结果的。如果你想叫别人接受你的看法，那你必须要花上足够的时间。如果哪位经理觉得用15分钟时间与下属讨论工作计划、发展方向以及工作表现就可以了，那他恐怕是在自己欺骗自己。你真想影响别人，那你起码得花上—个小时以上的时间。假如你想与别人建立起良好的人际关系，那么肯定需要花更多的时间。

 

这实际上意味着要以较高的速度干许多事情，但这同时也意味着必须腾出足够的整块时间来，而且中间尽可能不要有太多的间断。

要协调人际关系与工作关系是很费时间的，

在有关管理的文献资料中，早就听说过一种叫“管理幅度”的理论，它指一个管理者只能有效地管理几个在工作上互相有关联的下属。大机构只有在大量地消耗掉其管理者的时间之后才会变得强大而有力量。

所以，机构越大，其管理者实际可以支配的时间就越少。

我有幸对一些卓有成效的管理考进行过观察，其中有些作决策很快，另一些则较慢。但是当他们要做有关人事方面的决策时，他们都毫无例外地相当慎重。他们往往需要做好几次决定，最后才能真正下定决心。

如果想要在人事问题上作一个正确的决策，那你必须要有好几个小时的时间进行不间断的考虑。

做人事决策是很费时间的，其理由很简单：上帝创造人的时候并没有想到他们将来要管理机构。

人才总是这样，最好也只是“大体上符合要求”而已。

机器操作工那悠闲安逸的日子完全是由于知识工作者超时工作的结果。并不是说当今工业化国家里的那些管理者不懂得如何安逸悠闲地过日子．而实际情况恰恰是不管什么地方的管理者都在超时工作，而且时间还是显得不够。管理者时间紧迫的问题不但不会缓和，而且还会加剧。

出现这一情况的一条重要理由是：高生活水准总是以经济的革新与变化为前提的。而管理者不付出巨大的时间和精力，就不可能出现这种革新与变化。如果时间短促，那就只能考虑—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾经做过的事情。

• 对使用时间情况的诊断

我们已经懂得一个人要先做好时间使用的记录，接着才能了解自己的时间是怎么使用的，最后才有可能管理好自己的时间。

要使管理工作卓有成效，第一步就是要将他实际使用时间的情况记录下来。

必须要把事情发生的确切时间记录下来，干万不可事后凭记忆再来追记。

卓有成效的管理者至少每年两次、每次3—4个星期要亲自来做自己的工作记录。第二步就是要对时间进行有序的管理。为此，需要找出自己的哪些活动是浪费时间、不产生效果的，并尽可能将这些活动从时间表上排除出去。

1．首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。

2．下一个问题便是：“记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的?”

3．通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。

 “我常做哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情?”敢于问这样的问题，不怕了解事情的真相，这便是卓有成效的管理者的—个标志。

他就会进行必要的调整，他会在被人剥夺工作效率与利用公开场合开展工作之间寻求一种较为合适的折中办法。

其实管理者若将他们的活动砍得太多了也并不会有什么风险。我们通常总是容易过高地估计(而不是低估)自己的重要性，总认为许多事请只有由自己来干才行。就、、、

；如果我们大胆地砍掉那些浪费时间的活动，工作效率绝对不会受损失。

• 砍掉浪费时间的活动     

1．首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这

这种反复出现的危机感往往就是人们马虎和懒散的一种症状。

经营得很好的工厂往往是个静悄悄的地方；一家带有“戏剧色彩”的工厂、一家可向来访者讲述其“生产壮举”的工厂必然是经营得较差的工厂。行为。

2．机构臃肿、人浮于书是产生浪费时间的原因。

3．另一个常见的浪费时间的原因是机构功能不健全，其主要症状就是会议过多。

开会是因为有—项特定的任务需要不同岗位打夯的人共同合作才能完成，也就是说，完成这项特定的任务所必须的知识和经验个人并不具备，因此必须将好几个人的知识和经验加在一起才行。

4．最后一个浪费时间的原因是信息功能不健全。

• 统一安排可以自由支配的时间

假如管理者对自己的时间使用情况作了详细的记录．对记录进行了分析，并在此基础上努力地去管理好自己的时间．那么他对自己有多少时间可以用来做重要的工作心中是有数的。然而，他到底有多少自己可以以支配的、可用于做重要工作的、能为本单位真正作出贡献的时间?

，高级管理者如果有四分之一的时间真正是自己可以支配的话，那就蛮不错了，他可以用这段时间来完成重要的工作，真正作出——些贡献。人、

管理者的地位越高，他能够控制的时间就越少，他的大部分时间都花在没什么贡献的事情上了。机构越大，需要花在让机构运转上的时间就会越多，而用于使机构发挥作用并产生效益上的时间就会越少。

管理好时间的最后一条措施就是如何把记录和分析所显示的、通常是属于管理者自己可以支配的时间集中起来。

上面提到的那位银行总裁就是这样安排时间的。每周一、五他召开例行会议，让其他高级管理者汇报当前工作情况，会见重要客户等等。周二、周三和周四的下午专门处理临时需要处理的事务，这样的事总少不了，比如一些紧急人事安排问题，一些重要客户或者外国银行代表的突然来访，去华盛顿出差等。而他将这三天的上午专门留着处理重要事务，时间部是整块的，每个问题一个半小时。

在卡尔松教授的研究报告中，曾经提到过一位极有工作效率的管理者，他每天去班前总要在自己的书房里工作一个半小时，期间不接任何电话。

：既然可以开夜车，白天何必要工作得那么紧张呢?于是白天的时间往往就管理不好了。

并将那些效果不明显、耗时又多的活动砍掉。前面已经说过，不会有砍过头的危险。

我所了解的一位工作效率极高的人。他身边总带着两张单子——一张是关于紧急事情的单子．另一张上记录必须要做的、但却不是特别重要的事。每件事后都注有必须完成的期限。当他发现期限越来越近时，他就知道自己对以支配的时间越来越少了。

 

三、 我能作哪些贡献

 

 “为了大幅度地提高机构的工作效率，我到底能作些什么贡献呢？”

这种工作效率可以表现在以下三个方面：1)表现在自已的工作上，其中包活工作内容、水平、标准及影响；2)表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属；3)表现在对会议及汇报等管理手段的使用上。

多数管理者都有将白己管辖的那些事看得过重的倾向、他们往往只顾埋头苦干，却不太关心工作的结果。

一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权力，那么不管他对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献．能对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做的工作符合”最高管理层”的实际含义、他就应该是个“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。

• 管理者的承诺

只有外部世界才是产生效益的地方。

如果管理者不能做到扪心自问“我到底可以作哪些贡献?”的话，那么他在工作中就不会有远大的目标，甚至还可能会将目标搞错，而且持别容易对“贡献”一词作狭义的理解。

从上面的两个例子不难看出，“贡献”一词在不同的场合有

不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

机构如果只注意维持今天已经取得的成就，只满足于今天看问题的眼光，那么它就会丧失适应新环境的能力。

管理者若能强调作贡献，这对人才开发将是一股强大的动力，因为他们总是会设法去达到那些要求的。

 “为贯彻办院的宗旨，我们是否正在尽自己的最大努力、作出自己的最大贡献?”

尽管市赖恩护士、

对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。

管理者工作中最常见的失败就是未能或不愿意去适应新职位的要求。

麦克纳马拉的故事足以说明：管理者职位越高，外界对他是否能作贡献所起的作用也就越大。通常来说，要改善与外界的关系，除了管理者以外，机构中没有其他人可以起到更好的作用。

• 如何使专业人员卓有成效

知识分子有责任让别人了解自己。

。如果某人想成为管理者的话，或者说如果某人想对他所作的贡献负责任的话，那么他必须要让他的“产品”(即他的知识)成为别人可以使用的东西。

卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。

• 正确的人际关系

在一个组织中，自认为有“管理天赋”的管理者往往并没有很好的人际关系；而在自己的工作中以及与别人的关系上都比较重视作出贡献的管理者却总能保持着良好的人际关系，因此，他们的工作也就富有成效。

三个人：乔治·c·马歇尔将军(rd。旷Marshal[]，第一次世界大战期间任美国陆军参谋长；义尔弗雷德·P·斯隆(A 1f?e4s1。an)，20年代初到50年代中期美国通用汽车公司总裁；尼古拉斯·德雷斯塔持(NMh01asDTe卿tadt)，斯隆的高级助手，他在经济大萧条期间造出了美国历史上最为成功时传迪拉克豪华型骄车。这三人都能与别人紧密合作．还常常能为别人考虑。他们经常需要做出一些关键性的“人事决策”．不过他们从不为“人际关系”而担忧，因为他们觉得这种决策是理所当然的。

重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：

*互相沟通；

*共同协作；

*自我提高；

*培养他人。

1．互相沟通。

上级越是想对下级灌输些什么，上级就越可能会把上级的意思领会错，因为下级往往只带着期盼的心情听取他们想听的东西，而对上级所说的话往往不会全面地去推敲和琢磨。

我们的机构以及作为上级的我可以盼望你为本机构作哪些贡献？我们应该对你抱些什么期望?如何才能使你的知识与能力得到充分的发挥?”在这样的气氛之下，交流与沟通才会变得容易和可能。

2．共同协作。强调贡献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为可能。

信息处理自动化程度越高．我们就越需要去创造机会进行有效的沟通，

3．自我提高。个人能否有所提高，这在很大程度上要看你是否重视作贡献。

4．培养他人。比较注意作贡献的管理者也会推动他人重视

• 要开讲究效率的会议

开会、汇报、情况介绍是管理者开展工作的典型环境，也是他每天必须使用的工作手段。

卓有成效的管理者对开会、汇报、介绍情况应该达到什么目的，心中可说是一清二楚。

在每次开会前，一个讲究效率的管理者总要先说说明会议所要达到的目的以及应该作出的贡献。

重视贡献可以帮助管理者解决面临的一个重要问题：可以让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。以贡献为主就会给你一条安排事情的原则，使各项工作获得一种相关性。

重视贡献还可以使管理者工作中的另一个固有缺陷一—只关心机构内部的事务，过分依赖其他人——变成为力量的泉源。它可以造就一个能相互配合、共同协作的集体。

最后，重视贡献还可以防止只关心机构内部的事务。它能帮助管理者(特别是最高层管理者)将注意力从内部事务、内部工作和内部关系上转移到外部去，转移到可为机构出成效的地方上去。它会迫使管理者努力地去与外界进行直接接触，不管这些外界是指市场和客户，还是某个社区的病人，或是政府机关的各类外围组织。

因此，重视贡献也就是重视效率。