德翰咨询 王东晖

 

                                             

许多企业在快速发展中，遇到了一系列人力资源管理问题。本文将介绍一个案例，探讨人力资源管理诊断及解决思路。

 

一、            背景

A总公司最早成立于1979年，前身为某部的一个司。公司成立不久，就先后承接了宝钢等国内知名建设项目，一举成名。经过多年的发展，A总公司已成为国内冶金技术装备行业的领先公司。随着中国技术装备行业的逐步开放，A总公司在市场上将面临国内、国外竞争者的双重挑战，A总公司原有的市场垄断地位将被逐步减弱，“关系”项目来源减少。A总公司高层领导意识到，要想在激烈的竞争中继续保持优势，就必须尽快强化内部管理，不断提高综合实力，发展培养和储备优秀人才。

 

 

但是这正是A总公司的“软肋” ，其现有的考核和薪酬激励办法已经越来越不适应人才竞争的要求。因此，A总公司人力资源开发成为当务之急，公司高层决定聘请“外脑”进行诊断并帮助他们解决上述问题。

  

 

二、            诊断

咨询公司进驻企业后，着手为企业进行了人力资源诊断。我们的诊断框架是从

战略、经营计划、业绩考核、薪酬激励机制四步流程。流程图见图1。

 

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咨询顾问提出人力资源管理诊断不能孤立的进行，所以诊断的第一步要帮助企业梳理战略思路。咨询顾问首先与A公司总裁沟通。了解到公司高层认为A总公司的愿景是成为中国的德马克（世界知名的冶金设备公司）。咨询顾问经过对技术装备市场发展趋势和竞争态势进行调查，以及对A总公司的竞争优劣势详尽深入的分析，认为A公司目前与国际先进公司比较还有很大差距，战略目标与企业实际脱节，应重新设置3-5年的工作有切实的指导意义的远景目标。

战略决定经营计划和资源计划，计划是考核的基础。A总公司的经营计划主要是来自各项目部，公司层面只是简单汇总，公司缺乏通盘协调和资源的合理调配，造成资源分散和浪费，在参与大项目竞争时缺乏竞争力。随着公司规模的扩大，竞争的加剧，这方面的缺陷表现的越来越明显。公司一直想改变这种现状，但效果一直不明显。咨询顾问认为问题的根源在于战略步骤不明确，缺乏市场研究。(待续)

战略和计划的不明确，将直接影响业绩考核和薪酬激励办法，咨询顾问通过调查、分析、结合行业特点，提出诊断意见。下面以职能部门为例，见表1。

表1、A总公司职能部门组织和人力资源诊断

工作内容	现状	存在问题	原因分析
组织结构	Ÿ   职能部门功能相对弱化 Ÿ   公司和部门副职比例偏高，专业人员少	Ÿ   一些重要的管理协调职能没有落实 Ÿ   职责不清，遇事部门间相互推诿	Ÿ   组织架构不合理 Ÿ   缺乏部门之间的协调程序 Ÿ   缺乏专业晋升通路
考核	Ÿ   对职能部门主要是其他部门打分的方法 Ÿ   主要考查员工职责遵守情况	Ÿ   职能部门的考核指标多为岗位职责履行指标，缺乏重点 Ÿ   数据缺乏可收集性 Ÿ   考核指标的量化不够，打分的主观性强 Ÿ   主要考核者不适当	Ÿ   缺乏一套与战略挂钩的适用的指标体系 Ÿ   缺乏规范的考核操作程序
工资制度	Ÿ   职能人员的收入为月基本工资与年度奖金两部分构成。基本收入依据职务级别，奖金拿平均奖。 Ÿ   最高和最低收入差距仅为1倍多 Ÿ   员工对工资问题的不满主要来自企业内部	Ÿ   需要激励的重点员工政策上没有得到倾斜 Ÿ   收入差距没有拉开 Ÿ   将职务级别混同于职位价值，不宜沟通，内部缺乏公平性 Ÿ   奖金分配简单化，缺乏依据，起不到激励作用。	Ÿ   缺乏将职位评价系统 Ÿ   缺乏能力评价系统 Ÿ   缺乏将绩效与奖金有效挂钩的方法
人才引进	Ÿ   公司重视人才引进，每年均招收一些应届毕业生 Ÿ   已开始通过多渠道引进和利用人才	Ÿ   人才引进之后又缺乏明确的员工职业发展计划，造成人才闲置等现象。	Ÿ   缺乏人力资源管理的计划工作； Ÿ   缺乏对员工意见和态度的了解和调查； Ÿ   缺乏对员工自我发展期望和职业发展计划的调查和研究工作。
任用	Ÿ   公司已建立后备人员选拨制度。	Ÿ   原有干部年龄老化 Ÿ   新提拔的干部工作不适应成长慢	Ÿ   缺乏明确的管理人员的岗位轮换和晋升制度； Ÿ   缺乏对管理人员的培训体系。
培训	Ÿ   公司各级领导和普通员工都意识到应加强公司的培训体系建设。	Ÿ   培训随机性强，不系统 Ÿ	Ÿ   公司缺乏一个依据整体发展战略目标而制定的员工培训的总体规划。缺乏对员工个人职业发展计划和员工对个人发展期望的了解 Ÿ   缺乏对人力部门负责培训工作的管理人员的培训； Ÿ   缺乏明确具体的培训费用标准，造成人事部对培训工作的计划和监督功能未能充分发挥； Ÿ   培训之后的评价、考核制度与方法有待进一步完善。

三、            解决思路

 

咨询顾问经过认真调研和深入研讨提出了解决思路，见图5

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总体解决思路从问题诊断到薪酬激励分为六个步骤。咨询顾问向客户指出这六个步骤是一个整体，不能分割考虑其中一个部分。具体建议举例如下：

 

1、 公司战略：

从公司战略思路入手，咨询顾问向吴总提出了A公司应根据公司实际情况在3-5年内成为中国冶金技术装备领域首选供应商和亚洲地区的优秀供应商的战略目标，并将A公司与行业中优秀企业的做法像比较，为客户分析出了若干实现战略的成功关键因素和主要战略手段。

战略思路确定后，咨询顾问向吴总建议新设立企划等管理部门，统筹负责公司的计划和协调工作，加强公司的对外竞争力，这与吴总的想法不谋而合。吴总一直深感原有的A总公司职能部门不能满足支撑新的战略管理功能的要求。

在岗位设置问题上，官多兵少一直是A公司头痛的问题，但解决起来一直感到很棘手。咨询顾问建议各部门逐步取消副职。但是同时设置管理和专业两条发展通路，两条通路同等重要，待遇可以比照。专业人才如工程师可以逐步晋升到总工程师，没必要通过担任管理职位获得晋升和待遇提高。

每个部门人数定编根据行业标杆企业和公司情况确定，如A公司有员工200人，人力资源部只设三个岗位，并逐步减到2个岗位。(待续)

 

 

2、建立公司的业绩指标体系

鉴于以往公司缺乏综合计划能力和对各部门计划的指导，咨询顾问建议将公司的战略思路转化成行动步骤，然后分成按战略性行动步骤和操作性行动步骤，再将行动步骤转化成考核指标，

为了克服以往过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，顾问引入了平衡计分卡作为公司的考核指标，指标共分四类财务、客户、内部、和学习指标。咨询顾问参照公司历史业绩、公司战略及行业领先公司的情况，为A公司设定了具体指标的衡量标准。平衡记分卡见图3-4。

 

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考虑到原有职能部门考核中存在的问题，采用关键业绩指标（KPI）对部门和个人进行考核。改变以往指标设置不分主次的情况。首先确定长期目标。如人力资源部的长期目标是，一是通过提高人力资源管理能力获得更好的人才及财务回报，二是建立一支优秀的员工团队。根据长期指标设置年度指标。部门指标分解到个人，每人只设两、三项关键的业绩考核指标，和1-2项能力指标。既节省了考核成本，也更有效地进行了考核。

职能部门考核指标的量化一直困绕着A公司，咨询顾问为A公司引入了一套量化指标，如人力资源培训主管的培训工作，可设置参加培训人员的比例，及对培训的满意度调查等指标。另外在考核业绩的同时，也设置1-2个能力发展指标，提高职能人员的素质。

 

3、具体经营目标设定

长期以来，A公司对于究竟是谁考核职能部门一直没有定论，咨询顾问根据谁负责谁考核的原则，确定由直接上级负责下级的业绩考核，上下级签订目标任务书，并确定工作计划。其他各个部门打分作为内部客户指标和行为指标的数据来源。

 

4、评估沟通程序

顾问建议缩短职能部门的考核周期以便及时发现问题及时沟通，同时起到及时激励的作用。考核周期由每年进行一次，改为每个季度沟通一次。

以往人力资源部在考核中的角色很尴尬，常与直线经理产生对立。咨询顾问将人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级领导，让他们掌握带队伍的能力，从双方对立走向协作。

 

5、薪酬激励的确定

基本工资：

以往的基本工资依据职务级别，不能解释财务部经理和总务部门经理待遇相同，但素质要求不同的问题。咨询顾问使用国际通行的点因素法对公司所有职位进行了职位评价，依据职位评价结果确定各职位的相对价值和薪等。解决了基本工资的依据问题。

绩效奖金：

每个员工都有记分卡，考核结果转化成考核等分与奖金对应。根据员工级别的高中低，工资结构各有不同，级别越高，奖金占总工资比重越高。有利于调动中高层员工的积极性。

目前，A公司已全面实施新的考核和激励方案，方案实施后上半年的业绩比去年同期大幅上升，特别是职能部门员工的精神面貌焕然一新。

 

关于人力资源诊断的对话：

问：人力资源诊断如何入手？

答：人力资源诊断入手可以依赖于若干模型，实际上是一个找出潜在的问题的过程。首先要将问题结构化、细化，人力资源管理包括招聘、考核、培训、激励四个方面，每个方面又都可进一步细化，最后构成一个树状的诊断模型。但是这种全面诊断或者全面扫描的方法花费的时间和精力比较大，所以最好先粗线条的进行梳理，然后假设哪个方面有问题，最后再细化的找证据。不要做大海捞针式的诊断，这种方法会走很多冤枉路，花很多不必要的时间。

 

问：如何判定主要问题是什么？

答：判定主要问题、核心问题或问题的根源是什么，有几个方法，一个方法是连续问几个为什么。比如经济效益不好，为什么不好？成本过高，为什么成本过高？人的成本过高，为什么人的成本过高？人的效率太低，为什么会效率太低？是考核的问题还是能力的问题，就看是需要培训还是需要解聘，最后就会有解决的方案了。还有一个方法是根据帕累托定律，也就是20/80法则。比如人力资源成本过高的话，看80%的企业价值是20%的人创造的，那这20%的人在哪，他们的成本、他们的工资是多少；还有另外的80%的费用是20%的人花的，这20%的人是什么人，他们是不是关键的员工。类似判断方法有十几种，可以根据企业的实际情况来选择。

 

问：诊断中，能否保证调查问卷中的问题对所有答卷人都有针对性？

答：有针对性。如果没有针对性就说明问卷设计有问题。每个知名咨询公司都有自己的咨询方法论，咨询方法论体现在公司的诊断工具上。所以随着诊断技术的提高，问卷设计将不断改善。

 

问：人力资源诊断有何特点？

答：人力资源诊断的聚焦点是企业的人力资源管理问题，相对于战略问题来说是局部问题或功能性问题。当然，企业的问题是综合的，人力资源的问题不是孤立的环节，所以人力资源诊断的范围不一定限定在人力资源的范围内，诊断的结果也可能跨出人力资源的范围。 

人力资源诊断所需调研的领域与人密切相关，如薪酬调查、满意度调查，能力素质测评、工作写实等，此外还有行业先进企业最佳实践。人力资源诊断中虽然使用了许多先进的定量诊断工具，但直接沟通和定性分析也十分重要。由于人力资源诊断往往涉及人员调整、薪酬变动等敏感问题，需要咨询顾问有较好的沟通能力和专业水平。

 

问：在什么情况下，企业需要咨询顾问帮助进行人力资源管理变革

企业规模较小，人员较少时，公司老板或管理者的控制力度大，可自行进行人力资源诊断和变革。

随着企业规模的扩大，人员较多，在进行人力资源变革时可以考虑聘请外部顾问。外部顾问一方面可以带来先进的理念、工具和方法，提出的方案以理服人，另一方面站在客观立场，可以起到变革的催化剂作用，帮助企业管理者克服变革的阻力。当然聘请顾问要支付一定费用，但从人均成本和收效的角度考虑还是值得的。

 

本文发表于《人力资本》