国内的通信运营商开展面向行业和企业的信息通信科技服务（通常简称为ICT业务）已经不下十个年头了，虽然从业者和市场人士大都认为此业务是运营商实现转型和谋求长期发展的关键之一，但笔者最新的研究表明，运营商在ICT业务上实际仍处在蹒跚学步和嗷嗷待哺中，远没有达到期望的效果，什么原因？笔者认为核心问题还在于战略和执行之间的严重脱节，表现为在常说的“5W1H”上均面临严峻挑战。

• Why-为什么做：ICT业务经过近10年的发展，在运营商各层面运营收入中的占比依然只在5%左右徘徊，地位边缘化。各层面和不同职能的人员对该业务的定位莫衷一是，有的认为可以作为粘性业务，维持好和客户的关系，从而为主营业务创造机会；有的认为一些较大的ICT项目可以实现即时的收入，为冲指标提供帮助；也有的认为该业务具有战略和社会等相对长远和广泛的影响，不可以短期收益来做简单评判。所以在为什么要发展该业务上，目前不同层面和职能缺乏统一认知，在行动上就更难形成合力，在业务体系中地位尴尬；
• What-做什么：究竟什么才是ICT业务，哪些又是ICT业务的重点和未来方向在运营商内部没有清晰的规划和指引。主要的表现症状包括：陷于具体产品的细节中，缺乏整体框架，占总体收入5%不到的ICT业务，目前的产品类别不下100种，具体上市的解决方案据称不下1000种，但大家又都有一种感觉，即做了这么多我就是不知道究竟什么是ICT，大家摸的都是大象的某个部分而已；或者就是一窝蜂跟着热点走，IT服务，IT外包，视频监控，声谷，物联网，云计算，车联网，大数据...，不一而足，反正市场上什么热，就跟着做什么，于是永远觉得跟不上，方向似乎永远在变；
• Where/Who-客户是谁:运营商的ICT在目标客户定位上持续的纠结，中国电信当年意气风发地扯起了“商务领航”的大旗，也召集了一大批合作伙伴，但时过境迁，曾经的追随者纷纷自寻出路甚至针锋相对的开抢市场，为什么？首先当时定位的中小企业市场根本没做起来，家庭市场也是遥遥无期；其次为了维持主导权，运营商通常在每项业务或解决方案上会引入多家合作伙伴，有集团推荐的，也有各地诸侯自己拉来的，表面上看可以给用户更多的选择，实际上是鱼龙混杂、利益纠葛，再加之运营商服务和体验一致性管理能力又很弱，于是饼做不大，伙伴根本没有积极性；再次也是最主要的问题就是运营商抵不住反客为主的诱惑，某些一不小心做出点规模的业务（比如视频监控）到一定时候就开始自己另起炉灶，把合作伙伴一脚踢开，有了这个教训，合作伙伴们纷纷开始提高警惕，敬而远之。直到现在，运营商在ICT业务上拿的出手的业务屈指可数，在企业市场高不成低不就，几无建树，70-80%的收入仰仗地方政府，理想和现实之间出现了莫大的差距；
• When-何时做：这个问题其实分为两个方面，第一是在ICT产品生命周期管理上，运营商通常无前瞻、缺节奏，要么是追赶市场风潮，哪个热做哪个，但因为没有持续性投入和积累，根本没有能力引领产业链，也做不出特色，前两年的云计算热潮便是一例；要么是亦步亦趋，盯着产业伙伴已经做大的一些业务，设法从中切一块凑指标，但改变成熟市场格局谈何容易，最后只能是虚晃一枪，拿点资源和合作伙伴换点收入，现在的商务楼宇智能化便是这种情况；第二是在ICT的客户生命周期管理上，大家都想着能早点介入客户尤其是政府客户的立项，掌握主动权，但问题是政府的立项采购流程是条块分割且非市场化的，加之运营商更多时候是响应式的跟着需求和预算走，于是很多时候竞争的主要手段可能就是价格和折扣。
• How-怎么做：就是通常所说的执行力，搞清楚上面5W的答案本质上并不难，方向性的东西能有个八九不离十就可以了，其实最大的纠结应该是在怎么做，为什么呢？因为运营商原有的FAB式的组织架构、流程体系、考核激励、资源配置等对ICT这类新型的业务天然的存在不适应。以前布好了网开通了服务，剩下的就是做些保障持续收费了，ICT业务则不行，项目交付了工作其实刚开始，不同来源的基础设施要维护，软件要时不时的打补丁更新，业务的使用地点可能天南海北...。大家明知道存在这种不适应，但现在还和传统主业在一个锅里吃饭，于是只能削足适履，希望在现有体系上做些修补来满足新业务的运营需求，带着镣铐跳舞，结果是不同层级不同职能之间明里一团和气，私下叫苦连天，摩擦极大，做成了固然皆大欢喜，做不成可以有无数的借口。