问一个以前多年在外企做HR BP的一个问题：“你觉得过去的HR BP工作做的好吗？HR BP应该做哪些工作？哪些是该做但没有做的？哪些是你做的最好的？” 

她的回答是：“这个问题好大。” 

我解释说：“简单说就是：一般在外企，体系成熟，招聘垂直化，有专门的服务团队，这时HR BP做什么，怎样做。” 

她答道：“HR要发挥作用，很大程度取决公司老板对HR的重视。这个不是HR能决定的。你看包括好多外企的HR都是秘书或者行政人员转过去的，能发挥多大作用就可以想象了。” 

“真的做的好的HR除了要有HR的理论基础，更要有真的理解业务和企业所在的行业。大公司HR可做事情的空间不大，基本都是Follow总部的制度。” 

“那你觉得具体应该怎么做呢？”我说。 

“HR BP在这样的公司里面，需要更多和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是最基本的，但很多HR做不到。” 

“那你原来能做到不？”我问。 

“我想做，可是环境不允许，老板根本不通知你，而且我的老板是个印度人。理解了业务，知道实际问题和困难，理解行业竞争压力，才能有针对性的去找办法。HR对业务真正的需求如果把握不了，或者根本只听老板的指挥，老板让怎么做就怎么做，那就很容易被边缘化。” 

我想这就是当今大多数HR BP面临的现状吧，业务老大根本不需要你，甚至忘记了HR的存在。 

业务需要HR做什么？ 

那么，业务究竟需要HR做什么呢？ 

就这个问题，HR BP回答道：“我觉得出来做业务，对HR的理解就更多了。第一，HR需要理解业务需求和市场行情，提供针对性的人才招聘、培养方案，而不是业务告诉他们应该怎么做。第二，对于现在团队人员的结构、配置、考核、激励应该有建设性的意见。第三，主动找我们了解问题，要有高情商，知道怎么和业务部门对话。如果很直接问，你们现在有什么问题，需要HR怎么帮你，那肯定没戏！” 

这里实际上讲的就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HR BP(HR Business Partner, 人力资源合作伙伴), COE（Center of Expert，领域专家中心）, SSC（Shared Service Center,共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HR BP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design(设计)，Deliver（交付），这个模型(图1）。

     图1：人力资源转型的3D模式

一个平安的HR BP在思考了一天后，对此问题的回答是（原话）：“好吧，有时间回答问题了，HR BP最重要的是取得总经理的认可与支持。过往值得一提的是：参与并影响了公司一些关键岗位人员的任用。HR BP应承担公司企业文化的推动及践行。所谓企业文化，应是工具，善用则利往，遗憾的是这属于该做没做好的。” 

她的意思是帮助业务领导人事任用方面，她做的比较满意，企业文化应该做但她没有做好。 

一个CEO对HRD的要求是什么？ 

关于HR BP扮演的角色是否非常有限。和一个CEO探讨此问题，他认为最重要的是，将公司的文化、价值观和行为方式总结出来，作为招聘新员工和平时用人的标准。 

HR VP们对于HR BP的要求 

Nasdaq上市艺龙(eLong.com)公司HR VP陈宁同样对这样一个问题：“你觉得过去的HR BP工作做得好吗？HR BP应该做哪些工作？哪些是该做但没有做的？哪些是你做的最好的？” 

她回答：“我各条业务线差异大，因此真是不同经验的HR来支持，基本是闭环完成内部招聘考核工作了。具体的录用、辞退与否，需要部门making final decision.” 

“我们的招聘也是垂直化，高层的招聘我自己直接做。教会业务领导自己做好管理者的角色，提高意识是必要的。我在互联网，都是新事物，人力需要建立规则并灵活弹性。” 

关于取消HR BP，让直线经理回归人员管理的问题，她答道：“即使是外企，管理很成熟规范，那里也是有空间的，例如真正了解业务需求，对人员胜任力、培训、薪酬、员工关系提出需求，落到修订覆盖自己生态的体系，在大而中全小而美的推项目。” 

“两方面，看规模确定角色和影响力。可以推动总部出匹配的体系，然后在部门推动执行；也可以修订总部的体系，自己落到铺开，自己部门的人员晋升、考核、评估一定是应该有特色的吧。拿来主义的一定就是简单套用的，不会实用的。小生态中的人员管理有珍珠可挖掘，问题在于你对他们考核什么，靠什么驱动HR。” 

关于以后HR BP是否来自业务的问题，她认为，“Facebook也有类似模式，以后业务口的人也可以走人力，我以前曾经排斥业务口出来人的思维模式，不过想想利大于弊，it works. 并且他们和业务天然融为一体。” 

HR BP的价值在哪里？ 

我曾经发过一条微博：“很多公司的HR BP就像阑尾一样，没有让业务经理和员工看见他们存在的价值。他们也许做了很多工作，但没有认识到什么是有效的工作！就是业务经理困惑时，优秀员工郁闷时，希望他们做的事情，即使只是帮助一个业务经理判断这个人能不能用，或找出某人销售佣金计算错误，那也是极有价值的事。” 

自己由于和业务老大合作的关系（我同样做业务，不是HR BP），因为被认为还算有点专业，经常被他们问到最多就是这样一些问题：

    1. 能帮助介绍一点好人吧？（注：Sourcing永远是个大问题）

    2. “这个人要不要录用？”（潜台词：拿不定主意啊，不合适的话现在开人成本太高，简历很漂亮，但现在注水的多，没时间做太多背景调查啊。）

    3. “这个人是继续留一段时间，还是现在就Fire掉，他究竟能不能做出业绩？”（注：业绩有时需要点运气，即使是业务高手，看见一个人很努力，也很有能力，但没有业绩，也会怀疑自己判断，问自己是不是哪个地方看错了。） 

其实业务老大们对于如何出业绩是心里有数的，他们会设定一些过程性的指标，靠这些指标来驱动和衡量下属，比如多少个500万以上Pipelines,但是对于一个人的潜质的认识，真是很难判断。 

还有就是如何使用的问题，很多业务老大也是很困惑甚至经常犯错误的。有的人可能就放错了位置，比如一位跟我很熟的著名上市IT公司的资深VP，最近从该公司离职。跟他们公司HR高管讨论这事。他说董事长给这个人机会了，他自己没做好。我问：但是你给他的职位和任务真的发挥了他的特长了吗？你了解他的优势吗？其实这个副总裁很懂售前和实施，但是公司把他放在管理咨询的位置，实非他的优势。要知道，了解一个人的缺点很容易，发挥一个人的优势是很困难的。一个优秀人才就这么流失了。 

哈哈，关于为什么了解这位资深副总裁是售前高手呢？因为我知道的有两个客户就是他去赢得的，我们输了。这家公司自己竟然没有认识。 

再比如，初任经理是很容易犯错误的，作为经理能力也会有欠缺，比如发展下属，了解他和优秀员工的能力差距，纠正无效和错误行为，Review工作计划和关键进展, 整体上推动员工业绩和能力提升，等等。

初任经理容易犯的错误：

    1. 不懂得授权。这是见过最多的失败原因，凡事都亲力亲为，把下属全变成办事员，导致员工无所适从。很多经理从业务骨干晋升上来，实战经验很丰富，在带员工时，喜欢深入到具体事务中，甚至对下属和客户说一句话不满意都要纠正，须知每个人有自己的风格和做事方式。学会授权和指导员工，学会在重要节点监控，是初任经理的第一课。

    2. 偏爱个别无能但忠诚的下属。这种现象是如此之多，以至于见怪不怪，且难以克服，因为是人性，最后优秀的下属因此离开。

    3. 急功近利，逼迫式管理。这通常是性格问题，很多优秀员工因为适应不了这种粗暴管理方式离开。

因此，HR通过安排一些领导力培训和聘请外部教练（Coach），在帮助各级管理层提升领导能力方面，是可以有很大作为的。

所以，HR BP要做有价值的HR专业工作，我的体会如下：