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HR BP究竟应该做什么?

(2014-03-06 08:12:37)
标签:

管理

文化

分类: 管理

问一个以前多年在外企做HR BP的一个问题:“你觉得过去的HR BP工作做的好吗?HR BP应该做哪些工作?哪些是该做但没有做的?哪些是你做的最好的?” 

她的回答是:“这个问题好大。” 

我解释说:“简单说就是:一般在外企,体系成熟,招聘垂直化,有专门的服务团队,这时HR BP做什么,怎样做。” 

她答道:“HR要发挥作用,很大程度取决公司老板对HR的重视。这个不是HR能决定的。你看包括好多外企的HR都是秘书或者行政人员转过去的,能发挥多大作用就可以想象了。” 

“真的做的好的HR除了要有HR的理论基础,更要有真的理解业务和企业所在的行业。大公司HR可做事情的空间不大,基本都是Follow总部的制度。” 

“那你觉得具体应该怎么做呢?”我说。 

“HR BP在这样的公司里面,需要更多和业务经理泡在一起,参与各种业务会议,甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵!这个是最基本的,但很多HR做不到。” 

“那你原来能做到不?”我问。 

“我想做,可是环境不允许,老板根本不通知你,而且我的老板是个印度人。理解了业务,知道实际问题和困难,理解行业竞争压力,才能有针对性的去找办法。HR对业务真正的需求如果把握不了,或者根本只听老板的指挥,老板让怎么做就怎么做,那就很容易被边缘化。” 

我想这就是当今大多数HR BP面临的现状吧,业务老大根本不需要你,甚至忘记了HR的存在。 

 

业务需要HR做什么? 

那么,业务究竟需要HR做什么呢? 

就这个问题,HR BP回答道:“我觉得出来做业务,对HR的理解就更多了。第一,HR需要理解业务需求和市场行情,提供针对性的人才招聘、培养方案,而不是业务告诉他们应该怎么做。第二,对于现在团队人员的结构、配置、考核、激励应该有建设性的意见。第三,主动找我们了解问题,要有高情商,知道怎么和业务部门对话。如果很直接问,你们现在有什么问题,需要HR怎么帮你,那肯定没戏!” 

这里实际上讲的就是经过转型后的人力资源管理模式,HR由HR BP(HR Business Partner, 人力资源合作伙伴), COE(Center of Expert,领域专家中心), SSC(Shared Service Center,共享服务中心)三部分组成,简称3D模型。其中HR BP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色,其他COE和SSC职能是:Design(设计),Deliver(交付),这个模型(图1)。

 

HR <wbr><wbr>BP究竟应该做什么?

     图1:人力资源转型的3D模式

 

一个平安的HR BP在思考了一天后,对此问题的回答是(原话):“好吧,有时间回答问题了,HR BP最重要的是取得总经理的认可与支持。过往值得一提的是:参与并影响了公司一些关键岗位人员的任用。HR BP应承担公司企业文化的推动及践行。所谓企业文化,应是工具,善用则利往,遗憾的是这属于该做没做好的。” 

她的意思是帮助业务领导人事任用方面,她做的比较满意,企业文化应该做但她没有做好。 

 

一个CEO对HRD的要求是什么? 

关于HR BP扮演的角色是否非常有限。和一个CEO探讨此问题,他认为最重要的是,将公司的文化、价值观和行为方式总结出来,作为招聘新员工和平时用人的标准。 

 

HR VP们对于HR BP的要求 

Nasdaq上市艺龙(eLong.com)公司HR VP陈宁同样对这样一个问题:“你觉得过去的HR BP工作做得好吗?HR BP应该做哪些工作?哪些是该做但没有做的?哪些是你做的最好的?” 

她回答:“我各条业务线差异大,因此真是不同经验的HR来支持,基本是闭环完成内部招聘考核工作了。具体的录用、辞退与否,需要部门making final decision.” 

“我们的招聘也是垂直化,高层的招聘我自己直接做。教会业务领导自己做好管理者的角色,提高意识是必要的。我在互联网,都是新事物,人力需要建立规则并灵活弹性。” 

关于取消HR BP,让直线经理回归人员管理的问题,她答道:“即使是外企,管理很成熟规范,那里也是有空间的,例如真正了解业务需求,对人员胜任力、培训、薪酬、员工关系提出需求,落到修订覆盖自己生态的体系,在大而中全小而美的推项目。” 

“两方面,看规模确定角色和影响力。可以推动总部出匹配的体系,然后在部门推动执行;也可以修订总部的体系,自己落到铺开,自己部门的人员晋升、考核、评估一定是应该有特色的吧。拿来主义的一定就是简单套用的,不会实用的。小生态中的人员管理有珍珠可挖掘,问题在于你对他们考核什么,靠什么驱动HR。” 

关于以后HR BP是否来自业务的问题,她认为,“Facebook也有类似模式,以后业务口的人也可以走人力,我以前曾经排斥业务口出来人的思维模式,不过想想利大于弊,it works. 并且他们和业务天然融为一体。” 

 

HR BP的价值在哪里? 

我曾经发过一条微博:“很多公司的HR BP就像阑尾一样,没有让业务经理和员工看见他们存在的价值。他们也许做了很多工作,但没有认识到什么是有效的工作!就是业务经理困惑时,优秀员工郁闷时,希望他们做的事情,即使只是帮助一个业务经理判断这个人能不能用,或找出某人销售佣金计算错误,那也是极有价值的事。” 

自己由于和业务老大合作的关系(我同样做业务,不是HR BP),因为被认为还算有点专业,经常被他们问到最多就是这样一些问题:

    1. 能帮助介绍一点好人吧?(注:Sourcing永远是个大问题)

    2. “这个人要不要录用?”(潜台词:拿不定主意啊,不合适的话现在开人成本太高,简历很漂亮,但现在注水的多,没时间做太多背景调查啊。)

    3. “这个人是继续留一段时间,还是现在就Fire掉,他究竟能不能做出业绩?”(注:业绩有时需要点运气,即使是业务高手,看见一个人很努力,也很有能力,但没有业绩,也会怀疑自己判断,问自己是不是哪个地方看错了。) 

其实业务老大们对于如何出业绩是心里有数的,他们会设定一些过程性的指标,靠这些指标来驱动和衡量下属,比如多少个500万以上Pipelines,但是对于一个人的潜质的认识,真是很难判断。 

还有就是如何使用的问题,很多业务老大也是很困惑甚至经常犯错误的。有的人可能就放错了位置,比如一位跟我很熟的著名上市IT公司的资深VP,最近从该公司离职。跟他们公司HR高管讨论这事。他说董事长给这个人机会了,他自己没做好。我问:但是你给他的职位和任务真的发挥了他的特长了吗?你了解他的优势吗?其实这个副总裁很懂售前和实施,但是公司把他放在管理咨询的位置,实非他的优势。要知道,了解一个人的缺点很容易,发挥一个人的优势是很困难的。一个优秀人才就这么流失了。 

哈哈,关于为什么了解这位资深副总裁是售前高手呢?因为我知道的有两个客户就是他去赢得的,我们输了。这家公司自己竟然没有认识。 

再比如,初任经理是很容易犯错误的,作为经理能力也会有欠缺,比如发展下属,了解他和优秀员工的能力差距,纠正无效和错误行为,Review工作计划和关键进展, 整体上推动员工业绩和能力提升,等等。

 

初任经理容易犯的错误:

    1. 不懂得授权。这是见过最多的失败原因,凡事都亲力亲为,把下属全变成办事员,导致员工无所适从。很多经理从业务骨干晋升上来,实战经验很丰富,在带员工时,喜欢深入到具体事务中,甚至对下属和客户说一句话不满意都要纠正,须知每个人有自己的风格和做事方式。学会授权和指导员工,学会在重要节点监控,是初任经理的第一课。

    2. 偏爱个别无能但忠诚的下属。这种现象是如此之多,以至于见怪不怪,且难以克服,因为是人性,最后优秀的下属因此离开。

    3. 急功近利,逼迫式管理。这通常是性格问题,很多优秀员工因为适应不了这种粗暴管理方式离开。

因此,HR通过安排一些领导力培训和聘请外部教练(Coach),在帮助各级管理层提升领导能力方面,是可以有很大作为的。

 

所以,HR BP要做有价值的HR专业工作,我的体会如下:

   1. 为业务经理在录用人时提供专业性意见,善于发现人才,识破背景光鲜的庸才;
   2. 帮助业务经理使用人才,尤其是发挥员工优势,合理配置,认识下属问题和提升下属能力,改善业绩。
   3. 帮助业务经理干脏活,比如裁人。
   4. 给员工代言,及时发现该加薪和奖励的员工,帮助认可员工贡献。
   5. 在HR战略和政策层面及时发现和解决问题,比如某部门或业务线普遍薪水过低。
   6. 帮助提升各级经理提升领导力。
总之,HR BP要成为业务老大人方面的密友和智囊。 
 
阿里巴巴的政委体系 
阿里巴巴的HR BP在内部叫做政委,这个词形象的说明了HR BP在阿里内部的地位。在总结HR BP角色时,他们把HR BP归纳为四大角色,如下:
    1. 关于“人”的问题的合作伙伴;
    2. 人力资源开发者:人力资源的增值;
    3.公司与员工之间的“同心结”和桥梁;
    4. 公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者。 
阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说:“阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段,第一个阶段重点在于强化职能来做,搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西,包括薪酬体系,绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系,这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些非常常用到的关键词,就是遭遇战、作用力、反作用力。” 
阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法,就是各个功能部门的2号人物,在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说,各个功能部门的个性化运作方式,就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴,使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。”
阿里巴巴(中国)网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她的政委,就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们,她的政委和她一起做了很多事情。第一,推动她和她的下属之间的信任融合;第二,创建基于公司价值观的诚信通部门文化;第三,充当她的员工的心理咨询师;第四,帮她配备组织能力,并和她一起制定员工薪资。
阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色,而不是和其他国际企业一样把招聘垂直化,据说当初设计的目的是为了让HR BP即使别的都不做,也能通过帮助部门找人,而能尽快融入部门。
 
联想的HR BP体系 
这是联想的一个资深HR BP张喆(IT管理服务事业部HR BP)——总结如下:
    1. 招聘:JD的核定,第一轮面试(First Round Interview, 大部分外企招聘已经有专门团队,不是HR BP核心职能了);
    2. 培训需求和参加人选确定;
    3. 绩效管理全过程;
    4. 团队建设(Team Building);
    5. 晋升和加薪计划;
    6. 人才盘点和继任计划;
    7. 参与公司HR COE的项目。 
个人观察,联想的人力资源转型比较早,也是最为彻底的,一个标志就是联想已经和绝大多数外企一样,把招聘团队独立处理,垂直管理,变成一个共享服务,HR BP不再需要到处寻人(Sourcing)。 

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