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高绩效背后的经营哲学----德胜洋楼、苏州固锝、澳洋顺昌

(2014-02-19 07:44:31)
标签:

管理

文化

分类: 管理

一、德胜洋楼——中国式管理的新范本

德胜洋楼是一家真实到令人震撼的公司。在这里,农民工不仅被改造成为合格的产业工人,而且被培养成文质彬彬的绅士。正是这些拥有绅士气质的“土”农民建造了最“洋”的美制木结构别墅,其房屋质量甚至超过了美国标准。德胜洋楼因此成为中国最优秀的木结构住宅建造商,占据国内60%-70%的市场份额。德胜洋楼的特点是在严格的制度与浓浓的关爱之间保持一种平衡,其关键就是“把爱给够,把话说透”。德胜洋楼会邀请全体农民工到苏州最好的五星级酒店开年会,工作满五年的农民工可以免费出国考察……因为德胜洋楼希望处于社会底层的农民工同样能够有尊严地工作。另一方面,德胜洋楼用制度改造农民工,要求他们成为君子,远离小人。最明显的例子就是财务报销制度——员工报销任何费用,都不需要领导签字。任何腐败和欺诈行为一旦被抽样调查发现,员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。德胜洋楼的创立人聂圣哲一直致认为,管理的本质是教育,德胜洋楼则以自己的实践证明通过制度强化和文化熏陶,员工确实可以成为“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的精神贵族。

(案例详情参见《商业评论》2012年7月号《德胜洋楼——中国式管理的新范本》

【游学感悟】
郑志燕 (中信银行信用卡中心)

在参观样板房时,我发现厨房的窗户被设计成飘窗,摆放绿色植物,放松家庭主妇的心情。二楼洗手间也开了一个天窗,方便女士在自然光下化妆。女士们都知道,在自然光和灯光下化妆是完全不一样的。德胜洋楼告诉我们,所有产品的设计都要考虑到人的存在。

胡罡 (重庆龙攻建设项目管理公司)
德胜洋楼解决了中小企业员工缺乏成长空间的问题。员工的职业发展总是有天花板,个体的人生价值到底该怎样实现?员工可不可以一辈子只当木匠?能不能把鲁班当作榜样?德胜洋楼告诉我们,每个岗位上的员工都可以很精进、很专注,在工作时体会到爱与神圣,做出堪称工艺品的产品,从而实现自己的人生价值。

蒋林 (成都543社工中心)
德胜洋楼的制度背后涉及到伦理问题。大多数老板在制定制度时,往往爱拍脑袋,高兴时加一条,不高兴时减一条,却没有考虑制度本身对员工的影响。比如,农民工的性问题如何解决?如果没有正常渠道,农民工就会嫖娼。德胜洋楼的规定就很人性,每个月员工的配偶可以来探亲,由公司承担一定费用。德胜洋楼还给员工负责养老送终。这些制度背后肯定有巨大的成本投入,但在这点上我们不应该考虑成本,因为其回报会很大。

朱静芳 (苏州德盛桥梁建设工程有限公司)
德胜洋楼的各种新奇制度大家一两年前就见过,也拿来用过,但往往虎头蛇尾,不了了之。其他企业的新招移植过来也不一定能存活。我们要学的到底是什么?是学思路!在设置每一项制度时,我们要深刻思考背后的伦理依据和原理出发点。制度不是死的,不应从其他企业照搬,制度的真正目的是激发员工热情。当每一个接触和使用制度的人每天都在思考制度的根本目的是什么时,制度就真活了。


【精彩问答】
郑志燕 (中信银行信用卡中心)

德胜洋楼依靠督察来监督产品质量,督察权力挺大,又有谁来监督他们呢?

赵雷 (德胜(苏州)洋楼有限公司 知识产权与德胜文化中心总经理)
用制度来监督。督察在一个工地最多只能呆七天,第八天都不能呆。时间呆长了,督察有可能和工人一起吃喝玩乐,失去发现问题的敏感性,甚至可能干预施工过程。督察只能检查工人是否按照程序施工,可以叫他们短期停工、返工。如果不改,督察如实把情况汇报给奖罚部门,由他们处理,督察自己不能处理,这是参照国外的三权分立制度。

方驭 (中信银行信用卡中心)
德胜洋楼做得这么好,为什么不做大?未来它要成为什么样的企业?

王慧中 (同济大学教授)
为什么聂圣哲创办德胜洋楼?聂圣哲很爱国,从美国回来后他认为“中国的国民性需要改造”,做企业可以影响员工的价值观,甚至影响社会,另一方面可以赚钱支持他想做的事。聂圣哲其实是在做一个样板企业,做海洋生态中一条健康快乐的小鱼,希望影响一批人。德胜也曾经做大过,但结果是企业文化被稀释,所以现在要保持在可以掌控的范围,以人定产,不是以产定人,绝不盲目扩张。其次,德胜属于别墅建造业,受到政策限制,市场有限,所以也很难做到很大规模。聂圣哲之所以选择房产建造业是因为德胜要做一家高尚的公司,不需要像某些房地产企业那样为了拿地去贿赂,这一点老聂很高明。


二、苏州固锝:幸福企业的先行者

苏州固锝电子股份有限公司是中国最大的二极管生产企业,在全球同类电子元器件市场占据8%-9%的份额,被誉为“幸福企业的典范”。固锝有一个非常独特的部门——幸福企业工作部。董事长吴念博认为,企业是现代社会发展的中坚力量,应当为社会和谐以及员工幸福而存在,而不仅仅是为了创造经济效益。苏州固锝的幸福企业建设主要有三个特点:

以“班组”为基本单位打造“家文化” 员工之间以家人互称,互相关怀。领班像家长一样关心自己班组里的工人,八小时之内的工作和八小时之外的生活都要关心到位。

人文关怀与人文教育并重 固锝认为,对员工首先要予以家人般的关爱,之后的人文教育则要紧随其后。假如只关怀不教育,员工就不懂得珍惜和感恩。人文教育的重点在于通过传统文化和圣贤教育来教会员工明了人生意义,降低攀比心和强烈的欲望,这样员工才能获得幸福的能力。

将“家文化”融入精实管理体系 员工像爱自己的家一样爱企业,投身于“我爱我设备”、“绿色运营”和“金点子献策”的活动,使得“消除浪费,持续改善”的精实理念落实到工厂的每个角落。吴念博提出应将追求单一功利的企业组织改造成追求幸福的企业组织,使传统经济型企业向社会企业靠拢。

(案例详情参见《商业评论》2012年12月号《苏州固锝:幸福企业的先行者》)

 

【游学感悟】
吴焱光 (北京念奴娇服装服饰有限公司)

固锝好员工的标准是好儿子、好女儿、好儿媳、好女婿、好妻子、好丈夫、好妈妈、好爸爸。这一点让我感触很深,我们企业过去用人的标准可能错了,偏重工作能力,而不是人的德行。其次,要想培育员工,老板必须带头参与。老板不学习,指望员工学习,是不可能的。吴念博董事长带领固锝的高层放下工作,全程关闭手机,陪伴员工学习传统文化,身教的力量大于言教。还有一个细节令人感动,昨天吃饭,吴董杯子里还剩了点果汁渣子,他倒了点清水进去晃了晃,一口喝掉了。像吴董这样的老板带头爱物惜物,员工绝不会认为老板说的是假话。

胡罡 (重庆龙攻建设项目管理公司)
教育的本质在于充分发挥人性的光辉,固锝深信人性本善,把人的“德行”培养起来,无论是精益管理还是军事管理,都能发挥最高效率。今天有人问,固锝的文化会不会让员工变成绵羊,失去狼性?其实,当家人在外面受到伤害,兄弟姐妹也是会跟对方拼命的。固锝的家文化真正把人性光辉激发出来,这个力量要比狼性强一百倍。

方驭 (中信银行信用卡中心)
我们接触过一些互联网企业,他们在关爱员工上也做得非常出色,比如百度公司有一年一度的员工家属晚会。但是为什么这些企业的关爱方式让人感觉是理所当然的员工福利?没有固锝带给我们的感受真切?差距可能在人性挖掘的深度上。

【精彩问答】
教师 (上海商学院)

吴董您为什么会有建设幸福企业的使命感?

吴念博 (苏州固锝电子股份有限公司董事长)
成立公司以来,我一直想把公司建设成大家庭,但是当时价值观并不清晰,停留在比较浅的层面,还在思考怎么让公司赚更多的钱,给员工创造财富。2009年我去了台湾的慈济慈善事业基金会,当时证严法师请我上台讲话,我就讲了两个字“责任”,作为企业家要有责任,为社会做贡献。回来之后我们就开始成立幸福企业工作部。我们学慈济精神,也学稻盛和夫的经营哲学,但是说实话,对生命价值和意义的了解还是不够。要如何践行责任?我们仍旧在找答案。后来我听到净空法师的开示,要真正解决中国的问题,一要做出样板,二要重视教育。我们明白了生命的价值和意义是增长“慧命”,不仅是自己增长慧命,还要帮助他人增长慧命,企业也应当是一所让人修行成长的学校。我一直认为赚钱是顺便的。当你的根基培养得很好,树上就会结出丰盛的果实。所以我们在员工教育方面下工夫,员工的上班时间从六天减少到五天,拿出一天来带薪学习。企业家可能会担心这样做成本过高,但是我要告诉大家,你要大胆去做,最后你会发现这不是成本的浪费,而是成本的节约,你会得到很多意想不到的结果,因为每个人的效率都提高了。像我们固锝今年的人均效率提升25%,毛利率提升60%。

【专家点评】
赵城立 (管理专家 丰田精益管理研究者 师从日本管理大师河田信)

有人说,在中国有最廉价的劳动力,但要付出最昂贵的管理成本,因为我们的人才流失率很高。很多外企进入中国后,由于过高的管理成本最终撤了出去。德胜洋楼和苏州固锝在管理人才方面都是很有特色的企业。德胜洋楼是用制度管人,而且要求管理层经常去一线干活,不能做管理贵族,管理者多是一人兼数职,不仅降低了管理成本,而且间接地激励了员工。固锝成立于1991年,前100号员工至今留下的还有68人,由此可见固锝员工的忠诚度很高。人与人之间的能力差别不是很大,关键是忠诚。如果我们能找到一个一心一意为企业服务的人,他为企业节省的管理成本难以计算。
固锝的吴念博董事长把企业作为教育工具,目的是把员工培养成圣贤。德胜洋楼的聂圣哲用企业把员工培养成君子。而全世界最盈利的公司丰田的核心理念是“造物即造人”,这点与固锝、德胜的育人宗旨一致。下面我们从丰田角度解读苏州固锝。
丰田与固锝的共同点是什么?第一,重视人才品德教育。第二,鼓励员工之间互相帮助。第三,重视团队和家庭观念,不解雇员工,不搞绩效考核。绩效考核会导致内部竞争,造成很多负面影响。第四,公司上下级平等,信息沟通畅通。丰田的高管经常去现场交流。固锝的高层也定期和员工吃饭沟通。第五,福利制度齐全,免除员工后顾之忧。
丰田与固锝的区别又在哪里?第一,员工教育背景差异。日本从小强调集体观念,中国相对欠缺。第二,社会环境差异。中国社会诚信缺失,而在日本,人与人、人与公司之间普遍是可以信赖的。第三,文化背景差异。日本的传统文化延续至今,中国的传统文化有过断层。日本许多优秀企业管理背后都蕴藏着中国传统文化的思想,丰田高管的家里摆放着《老子》、《论语》、《孙子兵法》的书籍,稻盛和夫也一直强调中国传统文化对他的帮助。

那么中国的员工从小没有接受过传统文化教育怎么办?固锝的理念就是到公司来接受教育。社会没有诚信怎么办?固锝的理念就是到公司来感受诚信。优秀的企业就是一所学校。在这个教育过程中,企业家要做出表率,才能取信于员工。

  

三、澳洋顺昌的内部公司制

澳洋顺昌是中国金属物流配送行业唯一一家上市公司,作为传统微利行业,金属物流配送行业的平均利润只有1%-2%,而澳洋顺昌的净利润却可以做到5%-6%。这源于澳洋顺昌打造了一个自运转、自驱力的科学管理模式。澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心,五个基本点”的四层结构,其中一个核心是以业务视角出发、对核心价值的管理。五个基本点是实现这一管理结构的落脚点和手段,包括了内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。

内部核算体系 划小核算单位,让每个核算单元成为自负盈亏的小公司,从而激活每个小公司的成本意识和经营意识。

业务技能提升 业务技能提升主要依靠在岗培训。当员工吃透岗位考核方案时,就相当于亲身经历了一次上等的业务培训。

绩效管理 澳洋顺昌根据不同部门、岗位特点,设计出多种考核方式,包括效益法和工分法。

IT手段 澳洋顺昌使用的ERP版本是基于本公司的管理立场,把管理需求和考核需求加入业务软件系统中,是业务流程和管理流程的完美结合。

文化土壤 澳洋顺昌倡导“强势文化”,认为员工既不是企业的主人,也不是家人,而是企业的合作伙伴,员工在公平、公正、透明的游戏规则下努力工作,分享收益。

(案例详情参见《商业评论》2012年11月号《澳洋顺昌的内部公司制》)

 

【游学感悟】

周建邦 (北京念奴娇服装服饰有限公司)

我们组有点小争论,澳洋顺昌到底有没有社会责任?我认为有,它的社会责任体现在对行业的贡献。在中国企业普遍管理水平低下的环境下,澳洋顺昌的内部公司制告诉人们可以向精细化管理要利润。企业通常有三种战略:一是低价,比如沃尔玛。二是创新,比如苹果。三是卓越运营,比如澳洋顺昌,精细化管理可以令澳洋顺昌做强做大。

昨天参观固锝我只是瞻仰,今天参观澳洋顺昌我能够平视了。陈锴是理工男,数字化思维特别好,运用会计手段把企业庖丁解牛,给我留下深刻印象,这种透明核算的思维恰恰是中国第二代企业家迫切需要学习的。


赵峰 (中信银行信用卡中心)

通过内部公司制,让一些有才能的员工拥有经营决策权,得到迅速成长,实现当老板的愿望,对一些中小企业来说,这是对员工很好的职业发展激励。

胡罡 (重庆龙攻建设项目管理公司)

佛教有八万四千法门来普渡众生,各家企业也有各家独到的经营手法。澳洋顺昌用内部公司制把员工培养成为具备公平、公正、透明价值观的人。好的制度能够去除员工的私心杂念,让员工专注于正确的企业发展方向。澳洋顺昌很厉害,很高明,不仅仅是在塑造人,还是在塑造精明人,将来会培养出很多小老板


曹阳 (《商业评论》)

制度背后是有伦理的,很多时候我们过分强调人要有道德,其实人还是需要有制度约束。关键在于我们设计制度时,有没有考虑伦理道德层面。德胜的制度是要把小人变成君子,澳洋顺昌内部公司制背后的伦理是公平、公正、透明。

 

【精彩问答】

邵帅 (苏州中建净化设备有限公司)

如何激励技术部门?

 

陈锴 (澳洋顺昌公司总经理)

新产品在一定时间内,按一定比例分成给技术部门。比如新产品推出后有三个周期,如果T1卖得好,技术部分享10%的利润,T2分享5%,到T3就没有了。技术部门有研发成本。如果你的研发不是帮助生产部门和业务部门取得效益,你就没有收入,或者收入特别低。从原来要你去研发,变成你要去研究该研发什么产品。

 

郑志燕 (中信银行信用卡中心)

内部公司制在企业里有什么局限性?

陈锴 (澳洋顺昌公司总经理)

内部公司制没有办法考核软的、难以衡量的东西。比如创意部分占比太大的移动互联网行业,又比如海底捞,要考核员工的笑容。其实,难度还在于管理者本身,管理者要对行业有足够深刻的认识,从而提炼出核心指标,这些指标确实可以衡量经营行为是否产生效益。如果你认为哪一个行业在莫名其妙变动,无法找到规律,那么这个考核就比较难。

 

曹阳 (《商业评论》)

内部公司制或者阿米巴模式适不适合变化较快的行业?

 

陈锴 (澳洋顺昌公司总经理)

考核解决不了战略问题。从理论上说,老板一般都比下属聪明,如果行业格局变化,你作为老板都不知道应该怎么走,就不要指望考核能够解决问题。战略方向是大前提,考核只是设计到达目的地的途径,以及利益分享方式。

战略问题你不能交给员工来做,老板必须要很清楚,要很敏感。如果情况有变化,在制度上要及时调整。比如我们的客户从台资企业转向了民营企业,我们的制度就做了相应调整,鼓励大家发展民营客户。我们参照了美国的遗产税,好比原来是种梨的员工,现在公司需要你种苹果,那么梨园第一年三分之二的收入归你,第二年三分之一的收入归你,第三年就没有了,这里面有很多细致的考虑。

 

【专家点评】

何伟(领诺顾问公司创始人兼总裁)

创新有三大类:第一,创造一个新市场,比如苹果。这不是一般人能做出的创新。前期还要投入许多资金,可能血本无归。第二,持续创新,创新程度不大,在原有基础上持续改进,保护已有的市场份额,不会创造太多新市场,比如iPhone5。第三,效率创新,把效率提到最高,把成本降到最低。

大多数人理解的创新是站在消费者的角度,把创新等同于第一种创新,一说创新就想到乔布斯。但是站在企业家角度,一共有三种创新方式,所以你要选择目前最适合你的方式。陈锴说,大多数企业家都是“农民”,没有超凡的能力和经验来做第一种创新,只有辛辛苦苦挣钱,先解决温饱。澳洋顺昌属于第三类创新,通过划小核算单元,让每个核算单元成为自负盈亏的小公司,激活每个小公司的成本意识和经营意识,利润率能够达到同行的3倍。

好的制度设计必然能为企业、员工创造价值。有的公司连续三年绩效不错,但是发展却不好,为什么?公司的战略和绩效目标之间没有关联。人力资源部门把其他公司的绩效指标统统照搬过来,指标虽然多,但相互之间没有逻辑性,导致员工分不清重点。组织是一个系统,你不能用零打碎敲的方式来解决系统问题,必须要用系统的方式适应外部环境。战略和绩效目标如何才能建立关联?应当从了解流程开始——必须搞清楚节点,节点的职能和归属部门,以及衡量好坏的标准。只有规划清楚流程,你才会知道各个岗位需要什么人。

需要提醒大家的是,实行内部公司制会让企业家失去一部分权力。澳洋顺昌的员工不在乎领导,最在乎怎么赚钱。总经理陈锴走在路上没有员工跟他打招呼。我是澳洋顺昌的董事,也碰到过这样的尴尬事,一个司机拒绝接送我,因为根据考核标准,用车接我不划算。所以企业家们要实行内部公司制,准备好吃苦了吗?

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