当公司越来越大的时候，马云、张瑞敏、马化腾等企业家不约而同选择“将大化小”，不断拆分组织，制造企业内部更多的CEO。

2011年6月，马云把淘宝网分拆为淘宝网、淘宝商城和一淘网三个独立的公司，次年再把子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算和阿里云等7大事业部，越拆越细，2013年，阿里巴巴被拆成25个事业部。接连的拆分是为了迎接未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够更加灵活地进行协同和创新。

海尔张瑞敏尝试打造一种商业模式，让企业变成一种自组织，能够自运转、自创新。海尔的做法是把8万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每个经营体像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO，释放个体的潜能，没有谁跟谁REPORT，让每个人自主运转起来，为企业贡献创意和想法。

这样分散式、自主式十足的商业生态体系无疑是难以管理的，最早起源于通用汽车的事业部结构，著名的“斯隆模型”，按照产品、地区或业务范围划分事业部分公司，分权给事业部，最高管理层摆脱日常事务，能够集中精力进行重大决策的研究，提升管理效率。但失败例子如松下，把终身雇佣制、年功序列、事业部制作为松下的三大法宝，极盛时期事业部总数达到200多个，由于单独核算，事业部相互渗透，形成重复，严重的内耗、经营资源的分散，最终穷途末路。

马云强调：这个公司是通过文化来管理的。通过协同而非协调来进行21世纪的自我管理。“无组织的组织力量”协同是一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而协调则是由上而下以行政指令告诉你必须走同一路。

腾讯也在2012年5月完成组织架构重组，整合原有的研发和运营平台，成立了腾讯电商控股公司，专注运营电子商务业务，业务群与业务群之间找不到线性关系，它们没有中心，各自独立形成新的生态系统，这样微信才得脱颖而出。

但公司成长为庞大的商业帝国，最有效的管理方法可能就是“放手不管”。传统的分工理论是层级制结构，但讲究速度的互联网时代，需要用合工理论吧原来分散的部门合在一起，共同满足消费者的需求，从金字塔变成倒金字塔，中层管理者由发号施令转型为资源支持者。

“小而美”,人人都是CEO。放权到一线员工，调动积极性和创造力能给企业带来意想不到的收益，是提供建议的合适人选。比如支付宝的团购支付功能就是普通员工创意并发起的。