鞋王百丽的下一站，是垄断中国体育用品零售业，一个只有做大才能胜出的行业。“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”如今，凡是有人路过的地方，怕是就有百丽。

挑剔的大都市女性一生中或多或少都会购买一双百丽产品，因为它拥有中国品牌女鞋前10名中的4个自有品牌。在收购森达后，男性顾客也跳不出百丽的手掌心。接着是童鞋和面向三四线城市的中低端女鞋，百丽对一个空白点都不放过。但这家香港上市公司寡头之梦的高潮出现在2012年3月底—继收购华南地区最大的运动品牌代理商领跑公司后，它又以8.8亿元人民币将耐克及阿迪达斯分销商Big Step公司揽入怀中。至此，在全中国的主要购物街上，购买体育用品的你选来选去，也避不开百丽的影子了。

在CEO盛百椒的带领下，百丽正将其商业模式发挥到极致—依靠遍地开花的渠道，实现资源整合与市场通吃，以赚取高额利润。最新的收购表明，已成为“鞋王”的百丽接下来要做“运动之王”，它在中国体育服饰市场的多年混战局面中，找到渠道整合与称霸的契机。

做大才能胜出

从广告投放的角度而言，百丽向来默默无闻。这家创立于1992年的本土公司从百丽（Belle）—一个女鞋品牌做起，涉足了鞋业从生产到零售的整个产业链，而它控制消费者的方式，除了产品工艺外，便是宝贵的零售终端。在中国大城市销量最大的百货商场，少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽。从本质上说，百丽早已超越卖鞋者的身份，它是一家与国美无异的零售连锁公司。这在它涉足运动品牌代理后尤为明显。

2006年百丽已拥有4000多个销售网点，正是自营网点带来的盈利使盛百椒意识到，应该充分发挥这个商业模式带来的规模效应。他把目标对准了运动品牌代理，“这是低风险行业，仅涉及分销零售环节，开即赚钱，耗费资源较少”。以一年开张上千家店的速度，百丽成为耐克和阿迪达斯在中国最大的代理商，它还代理了李宁、锐步、 Kappa 等运动休闲品牌，这些品牌无一不是看中其多如牛毛的渠道网点。

“在体育用品零售行业，不太可能有新增的分销网络，因为网络都已被控制完了。只有不断做大，才有胜出的概率。”分析人士这样评价百丽的扩张，而 2009年的库存压力以及之后的低利润给它带来“通吃”的良机。

对体育用品行业来说，北京奥运狂欢最后充满了悲剧色彩，并促成行业进入了最痛苦的调整期。对奥运效应过高的期望值造成前期备货太多，当库存增长之时，各个企业只能大打价格战，这一年里，从耐克、阿迪达斯到李宁、安踏，无一不受到重创，经销商的净利润也从几年前的10%左右下降到4%~5%。整个2009年，中国体育用品代销商都陷入了“去库存化”的噩梦，百丽也不能幸免，它在2009年上半年关闭了300多家位置不佳的店铺，并进行内部运营能力整顿。

但百丽远非最惨的。为了对抗百丽这样的全国性经销商，2007年，深圳领跑公司与其它3家区域性同行组建一个联合体集团，同样由于过分押宝奥运这个市场利好，最后导致资金链断裂，2008年底这个集团解散。

这个行业并非盛百椒想象的那么平静，与鞋类业务相比，运动饰品业务易于上手，但毛利率也很低。按照2011年百丽财报，集团总销售额为289亿元，其中来自体育用品的贡献仅为104亿元。要提高收入，只有不断扩张，但市场的饱和使百丽很难再找到最佳地点进行拓展。此时实力不佳者的退出带来了机会。

在内部管理优化项目和信息化项目告一段落后，百丽开始大举收购。领跑弥补了百丽在华南较薄弱的渠道体系，而拥有600家门店的Big Step使它在部分地区形成垄断之势。2011年底，百丽在体育用品市场已拥有14950家门店，超出了其鞋店数目，相比之下，李宁、安踏的布局也仅在8000家门店以下。行业的渠道集中度日益提高，百丽与最大的竞争对手宝胜占据了阿迪达斯中国整体销售量的70％。

合作还是控制

对于百丽的强大，阿迪达斯和耐克有些坐卧难安。2009年它们就清楚地领教到渠道代理商做大后的弊端。两大国际巨头是代销商的“金主”。与本土品牌热衷于自建专卖店相比，国际品牌在中国一直采用分销模式。由于之前竞争分散，代理商的整体力量不强，他们完全被耐克和阿迪达斯这样的强势品牌所把控，缺乏议价能力。但随着大代理商出现，双方的力量对比改变了，品牌商开始陷入被动。它们之间的矛盾在2009年激化，谈判桌前最常发生的一幕，是经销商要求打折销售，以摆脱库存压力，而品牌商则从品牌形象的角度，否认这样的做法，担心此举会使自己的品牌与本土品牌同质化。

矛盾升级中，双方展开了博弈。耐克取消了多家省级经销商的代理权，阿迪达斯也展开一系列的“削藩”动作，动刀的对象包括百丽，同时它鼓励两家以上的代理商参与竞争某个区域的代理权。而另一方面，百丽等通过收购不断增大市场份额，以增强与品牌公司的谈判筹码，并逼迫其降低供货成本。

攻守互换中，外资品牌意识到与经销商打硬仗并不可取，因为它们更大的威胁在于本土品牌。由于一线城市日益饱和，体育用品商都将目光投向三四线市场，耐克和阿迪达斯的渠道也不断下沉，但显然它们不占优势。“现在往下级市场开店的效果不是特别明显，因为地方本土品牌比我们做得更早，而且有明显的价格优势，顾客对它们较认同。”阿迪达斯高层表示。此时，大经销商的扩张和运营能力就显得极为重要。

阿迪达斯重新审视了与经销商的合作伙伴关系，并整合流程，将经销商的生意融入自身的运营体系之中，共同研究消费者的购买行为和购买意愿，同时为经销商提供培训，保证其库存最优化，实现更好的利润，确保专卖店处在最佳的运营状态之中。

从控制转向合作，这种微妙的变化体现了中国体育用品经销商的崛起，也更有利于行业的成熟发展。但这并不表明百丽面临的挑战比以前小了，在强化规模优势之后，提升终端的质量和盈利能力是一大门槛。

从女鞋、男鞋、童鞋，到运动用品、电子商务，百丽的触角似乎无处不在，如何让这愈发沉重的身躯轻盈地奔跑向前，这时时考验着盛百椒。