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大润发的教战手册

(2012-04-15 19:32:04)
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文化

管理

休闲

杂谈

分类: 管理

大润发在中国击败了家乐福、沃尔玛,成为中国规模最大、盈利能力最强且没有丑闻的连锁零售商,其教战手册异常朴素。

大润发的教战手册

家乐福以管理授权,区域灵活性制胜;沃尔玛起步很高,以程序政策导向为王,大润发则兼而有之。1997年在台湾大润发开出第一家店,次年上海开出大陆市场第一家店,过去14年黄明端PETER中国区主席带领下从一家简陋的仓储杂货店,变成了沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。
法美百万人口拥有的大卖场高达25和12.3个,而在中国仅为2.4,市场年复合增长率8.9%。大润发2009年爆发,2011年197家店,营业收入454亿元,占据11.2%市场份额,单店销售额成为第一。
“他是一个能创造DYNASTY朝代的人”。黄明端并非大卖场老将,此前一直在纺织集团做生产管理,工作极为投入,常会半夜2、3点起床巡视工厂,纺织的累计误差管理,精细化、标准化地管理适合大卖场管理。大润发最大不同就是其附属的超大的商店街,大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”,通过经营卖场所具备的充沛人流,大润发可享受最大租金收益,以上海杨浦店,附属商店街面积大于卖场,一年租金收入超过1500万元。

黄明端惊人的学习能力,原来的仓储式销售业态改为大卖场经营模式,标杆是家乐福,从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福,2000年欧尚合资,日后黄明端的一套独有的经营模式:介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。

没有一件事比即时更重要”,运作效率要求快速。门店管理一方面不具有调价权,不具有采购权,但在敏感商品价格方面,店长却享有最自主的权力--调整品类,可对敏感商品进行竞争性调价,内部称为“堡垒商品”。市场策略非常激进,有攻击性。堡垒商品分为:民生必需品、厂商直供的、销售量大的、价格最低(别人无法轻易攻破)的、好的陈列位置(促销区天天便宜POP)和季节性商品。堡垒商品志在必得,每一门店均设6-7人市调小组,每日收集周边方圆5公里竞争者数千项商品价格。敏感性商品价格每天调价一次,及时亏损也在所不惜,产品一变价,IT系统就会自动更新该产品的毛利率,而毛利率直接与采购人员绩效挂钩,以刺激其低价采购。

门店充足自由权,大润发尤其重视异常管理,例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。门店每年至少3次货品大规模盘点,部门每周进行盘点,周一是百货,周四是杂货、生鲜和客服盘点。

供应商具备3个条件:第一当作合作伙伴,双赢原则;第二为供应商创造价值,投入产出比不低于别处;第三持续改进服务流程和平台,帮助供应商提升商品的性价比与竞争力。大润发采用源头采购模式,与供应商订立共同成长计划书式的购销合同,并和其一同制造低价的疯狂商品,但又保证毛利率,从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量控制、生产控制、物流配送、分销促销等方面联动。有别于业界3个月的账期,大润发尽量最快速度结算货款,只要手续合规,当天即可提现,确保供应商足额供应。供应商不用考虑贿赂成本。

采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、华中、华南5大分区,前者负责系统合同的签订,大约80%;后者负责单品维护、销售订单以及日常管理工作。价格体系由新品进场时总部采购的进货价格、竞争对手的零售价格、毛利以及厂商建议零售价确定。新品上市3个月内,价格维持在设定点上,过了新品期后,门店享受充足的自主权。订单也分为3种:正常订单、促销订单以及紧急订单。最具杀伤力的就是印花商品(即超低价商品),大润发将DM推向当地会员,同时“分群DM”秘密武器,针对有小孩、养狗、养车不同族群消费者,加送不同需求的专属DM,将零售店地大量营销时代向精准营销过渡。;另一个杀手锏是红利集点制度,用于奖励忠诚顾客,可以让顾客“自己决定特价商品”:会员重复购买同一商品时会有九折红利优惠。大润发通过对供应商销售其红利点数,使得原本没有价值的点数,能够为大润发赚取现金以补贴诸如半价商品的成本亏空。

免费班车线路制定完全基于会员消费数据挖掘,一旦会员消费,后台的IT系统能显示这几个商圈和线路的每天来客人数,然后根据人数增加班车的次数等,后台系统还显示顾客的消费高峰时段,便于超市进行司机排班调整。因为班车可以带来30%的客流。

针对消费者喜欢蝇头小利,大润发特意推出自有商品,同等质量,便宜10%低价倾销。“除了顾客的钱不能赚,其他的钱都要赚”,大润发一方面开源节流,上架费、赞助金、回馈金、货款浮差、进场费入账。有别于其他卖场,生鲜类产品价格低于对手10%-20%,通常设在一楼而非二楼。低价让东西便宜、便宜、更便宜,大润发独创一套KISS战略,即KEEP IT SIMPLE AND STUPID,如生鲜直采模式确保最低价,水蜜桃会包下无锡的整座水果山。同时买断经营令售价最低。

大卖场的基本功概括为FCCA,FULL饱满,商品的量感陈列;CLEAN清洁、设备、商品等边边角角的清洁;CLEAR标识清楚;ATMOSPHERE商业氛围的营造。消费者停留时间加长购买商品会增加。零售业的精髓概括为细节管理,竞争力源于细节的被执行,大润发将进场产品细分为9种状态:正常销售、新品试销(2-3月试销期)、新品决定期(2周)、策略性大宗商品、保留10天、季节性商品(礼盒等)、切货商品(一次性商品、促销装、甲量装等)、进入删除(有库存、促销以及特卖时开通)、删除商品。绿叶菜采用喷雾货架、生熟食品的隔离与摆放、收银台高峰派对不允许超过5人;店铺运营核心部门是“领航员系统”,这是一个由各店课长、经理、店总经理以及采购人员组成的5-10人的决策小组,这些成员定期开会,提前半年做商品规划以及品项确认,以消费者需求驱动采购。当意见相左时,大润发决策则以一线的品类课长意见为重,而非店长意见。源头采购策略务必要低进低出,绝非低进高出,大润发仅瓜子采购就有整整一个团队,熟知全国各地瓜子特点、成本、优势劣势,有能力采购到质优价廉的产品。同时,雨天为顾客撑伞,“嘴巴甜一点,理由少一点,脾气小一点,脑袋灵一点,做事多一点,效率高一点,胆量大一点,行动快一点”,“合理的要求是锻炼,不合理的是磨练”标语很多,特别规定,客户投诉三天内必须响应解决。

4个自有周转仓库,并自建汽车物流,增强供应链的反应速度,减少中小型供应商的负担。在大润发,所有的管理要素都已经被表格化了。管理的秘诀就是让数据说话,中层干部商品管理考核涉及关键数字包括缺货、负库存、负毛利、滞销、SKU、库存天数、存货金额等,业绩管理考核包含预算、业绩、达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、客单价等。一旦业绩达成率低于90%考试未能通过,晋升者半年内不得晋升。SGS“神秘客”为自己打分,损耗率控制2%%-3%%,远低于同业10%%水平。负责回收“孤儿商品”的是“向日葵小组”,分管顾客遗弃或收银无法结账的商品,一天9次。IT系统每天打印超过一尺厚的报表,装订后交给采购、营运、客服、后勤责任人。

大润发的经营策略其实很简单,就是制造一个成功的模式,然后不断地复制、扩散”,标准的可复制性是快速开店并取得成功的关键,新店成长公司最有经验的店长去开新店。大润发底层员工薪水并无竞争力,其留人的秘诀在于一系列完备培训以及晋升体系,门店管理干部选拔人事权在商品部等职能部门,而日常考核与管理的权限又在门店,“员工是用来鼓励的,而不是用来骂的”。留住核心员工内部实行全民持股,包括一线收银员等,正式入职6个月按照年薪10%计算持股额度。目前,员工持股9%。“大润发最值得一提的是企业文化,所有员工都是兄弟姐妹及合伙人的关系,员工不仅是伙计,也是主人公,这种企业文化是建立在超越劳工关系之上”。

黄明端眼中大润发的成功秘诀:一是设立目标,二是利用绩效考核与激励制度进行目标管理。如何做到?第一要竞赛;第二要集体表扬;第三是员工分红的配股制度、期权和奖金等。

 

【大润发的Know-How】

1 选址

总裁微服私访,慎重选址,少有潜规则。

2004年至2008年,利用台资的暧昧身份打擦边球,大润发在二三线城市开了很多门店,位置都很绝版。

每次新店都要考100分,要开成大润发有史以来最好的门店。

2 低价

选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强,从而巧妙避开了与家乐福等正面竞争。

为保证低价,每店配备六至七人的快速查价小组,针对方圆5公里内的竞争对手做市场调查。竞争对手产品一变价,计算机系统就会自动更新该产品毛利率,而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。依此,大润发确保价格具有市场竞争力。

买断政策。以某酱油产品为例,500毫升正常售价为每瓶8元,竞争对手售价为每瓶5至15元,大润发以包货的形式(一切费用全免且不退不换)将售价压低至3.9元。让顾客在可比较产品上形成大润发低价的印象。

“KISS”战略,即“Keep it simple and stupid”。对大米、猪肉、水果等,尽量从供应源头直接包下,以取得最好的价格、最优的货源。

3 供应商关系

结成合作伙伴关系:向供应商提供服务与收取费用直接挂钩,国内唯一。

不“压榨”供应商:与之订立共同成长计划书式的购销合同,批量培养有实力的供应商。

不“拖欠”供应商:有别业界两三个月的账期,大润发尽量以最快速度给货款。

不“为难”供应商。供应商不用考虑贿赂成本。

4 了解消费者

对顾客进行分类研究。

进行针对性的营销。

5 采购

采购权:区域总部和总部都拥有,而不是像家乐福那样彻底当地化,也不像沃尔玛那样全球供应商采购。保证价格透明。

采购体系:一般的零售企业,采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人,所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商实力等;而大润发仅采购瓜子一项就会是一个团队,他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在,保证优中选优。

6 店面陈列与服务

以宽敞明亮并具现代感的购物环境为主基调。在内部设计与布局上,采用了“丰”字形的简单购物路线,丰字中间的竖线为干道,横线为商品分区,清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置。

在入口、出口或者关键路线上设置美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童乐园等,让顾客在购物之余享受更多元的休闲服务。

部分分店依照当地顾客的生活习惯,特别规划药店,邮局,机动车、电动车和自行车的停车空间等。

为方便消费者,生鲜区域通常设在一楼。

最重视生鲜区的陈列和维护。

班车覆盖面广,在上海流行一句话:找到大润发就能免费回家。

7 防损

为从内部把利润抠出来,大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前,总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距,来判断奖金加发或扣除。如果有员工偷吃食物或偷喝饮料,全店员工的奖金都将受影响,从而促进互相监督。大润发的损耗率一直控制在2‰到3‰,远低于同业10‰的水平。每年可节省上亿元。

8 学习与本土化

成功复制欧尚的营运经验又迅速本地化,当年大润发和欧尚合作之初,派出大量人员去欧尚学习,并且拷贝了后者所有的内部营运文档。

将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区,每区设业务总经理,实施本地市场策略。

9 管理

分店业绩即时查询系统:是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统,大润发能做到实时数字管理,永远处于上紧发条的状态。

最重视神秘客制度和SGS超市服务标准,以实现外部客观监督。

干部以身作则,众高层几乎365天亲力亲为巡店。

10 员工关系

真正分享成果:全员持股,只要正式入职6个月即可按年薪10%计算持股额。

员工忠诚度很高:店长和高级主管流动率是零。店长以上高管基本从基层员工提拔。

高层理念:员工最重要,一个企业的成功要归功于员工,失败则是领导层的错误。

实行民主监督:“草根调查体系”让最基层员工有权监督上级的操守。

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