只有20%的员工行为是遵照企业的流程制度等“明规则”，而80%则取决于“潜规则”。有些潜规则如此醒目，虽然没有写在纸面上，其实已经接近“明规则”了。如：董事长在会议室有专门的座位，即时他不在，其他人也不敢沾边。

存在是合理的。比如一家公司把研发、生产和销售分别放在英国、瑞典和美国，有一个全公司的解决方案，英国的工作人员拟定后发给瑞典和美国的公司征求意见，过了许多天，没有收到任何反馈，于是询问情况：瑞典同事说，我们根本没有看这个方案建议，因为他们觉得自己被冒犯了，因为作为相关人员，方案拟定时竟然没有受邀参与讨论，最后只是落在纸上提供反馈；而美国人则说，方案很好，已经采取措施问题解决好了，竟然没有与英国方面经过反馈达成一致意见就直接付诸行动了。这与民族文化有关，瑞典人喜欢从一开始就参与其中；美国人则天性积极主动，愿意尝试。

IBM企业文化问题专家调查两家业务流程和管理流程差异不大的公司，然而，一家是流程主导，认为人事最不可靠的；另一家则认为唯一的竞争优势来自于人，也就是有能力有激情做事情的人，以人为本。根源在于思维方式不同，而没有对和错之分。

企业合并后，两种文化不同差异后，IBM采取“浮出水面五步法”：

第一步，最基本的议事规则：倾听在先，质疑在后。

第二步：流程主导和以人为本，1-9写个数字，关心别人的同时，打破了站队的问题。

第三步：发表自己的意见。人们都说，沟通是金，可如果缺少合适的沟通渠道和工具，沟通就与闲聊无异，而无目的的闲聊从来不解决问题。

第四步：CEO总结，流程制度为基础，更主要发挥员工的积极性。

第五步：除了流程主导和以人为本议题外，还可以就其他集中管控、授权经营、关注效率、关注风险、严格考核、人文关怀、客户驱动、老板推动等命题讨论，形成“十条军规”。

让潜伏在水面下的水怪浮出水面并不是一件容易的事情，可是一旦成功将其显形化，就能够很大程度上简化管理。

认真思考并尝试回答下面十大类问题，有助于了解新公司或合作伙伴的潜规则。

1、领导风格：领导主要管战略和人事吗？还是参与日常工作中？领导之间如何沟通？多长时间通过哪些渠道和程序与领导沟通？领导的开放度应该有多大？哪些事情上开放？哪些领导岗位拥有实权？

2、决策过程：谁是真正的决策者？决策过程中，员工作用是什么？决策时必须意见一致吗？如果是，需要哪些人之间达成一致？什么样的决定要中央集权式决策？什么样的决策要在各地分支决策？一旦决定，谁来保证决策的执行？

3、财务与投资：投资决策时怎样制定的？信息公开还是少数领导之间？谁会参与预算和财务计划制定中？结果超出或低于目标时会怎样处理？财务结果与客户满意、品牌形象、员工满意度相比，哪个更重要？

4、问题解决：如何定义问题解决的目标？如何评估问题是否解决了？选择解决方案，是明确和讨论所有的选择，还是仅仅考虑最优方案？谁参与到什么样的问题讨论中？采取行动前，需要花多少时间用于计划？人们期望如何解决冲突？

5、流程：在多大程度员工可以依据自己的判断行事而不必严格遵循流程？如果情景不同，流程会不同吗？谁来决定？谁需要参与到流程的哪些方面？

6、责任与监督：公司在任命干部会考评哪些方面？对考评的反应如何？达到或超过目标的员工，给予什么样的奖励和认同？员工没有完成目标怎样处理？

7、优先级：员工看待客户、投资者、员工的优先级如何？谁更重要？处理业务，按照当地习俗还是国际惯例？怎样确定和强化优先事项？关注长期还是短期利益？

8、合作关系：人际关系有多重要？如何培养？头衔有多重要？在组织中不同层级人如何相处？什么情况下适合团队工作，何时适合个人行动？公司外部工作时基本行动原则是什么？应该建立怎样的关系？

9、人员决策：怎样分派工作？谁做出决策？招聘策略是什么？领导是内部提升还是能者居之？喜欢长期忠诚的员工还是新面孔？员工如何发展？是否借助师徒关系？

10、政策：多大程度，员工必须遵守政策，或可以依据自己的判断行事？谁能做出这个判断，在什么时候？政策在不同情景中会有所不同吗？如果这样，谁来决定？