车建新一向不喜欢按常理出牌，却能准确把握中国市场。几年间，红星美凯龙一跃成为中国本土家居行业的第一大终端平台，企业快速成长的背后，掌舵者的修炼之道大有奥妙。

红星美凯龙第八代家居生活馆是另类的家居卖场，没有油漆和木料的味道，12万平米的店内大面积留白，从玻璃天穹洒下来的阳光，照耀着从负一层蔓延到四楼的“森林公园”。一辆轻轨火车让你在如五星酒店般德奢华之家中展开历险，位于六楼投资3个亿的“未来之家”，里面高科技展现了人类2050年甚至2500年地家居生活----这是车建新对未来世界的畅想。

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25年车建新从普通人到经济领袖，执掌年销售额396亿元的家居流通王国，是什么改变一个普通人的命运？车建新说：“10年前，我问自己，我是谁。答案是：一个好木匠。过了5年，我又问，我是谁。回答是：一个勤劳的创业者！如果现在再问这个问题，我的回答是：一个用心做事的人。”

车建新这样介绍自己：我姓车，属马，性格像炮。16岁进城学艺，一把刨子，一个榔头开始。他似乎总是善于从朴素市场实践中悟出资源配置学得真谛，当然靠得就是学习。1991年投资100多万元，开了1000多平米的家具取名“红星”，走上家具百货商潮，从自产自销到销售其他品牌的家具，他一心专研经营之道，不仅向房地产商学习物业管理，向小商品市场学习租赁经营模式，还向沃尔玛和麦德龙学习外观设计、商品布置、市场调研、顾客调研等。此后5年，陆续在江苏开了24个家具连锁专营点，销售额1991年600万元飙升到1995年1.5亿元。

但由于“进回来再卖掉，从中赚差价”的模式难以达到规模效应。车建新反思，到美国学习“从传统的渠道商向平台商转型”回国后关掉经营状态不佳店面，集中资金、人才综合利用资源，开起来大卖场，搭建一个家具销售的平台。不参与具体的经营和销售，为这个平台的家居企业和经营商提供统一的管理、售后服务，然后由红星美凯龙收取租金，同时提出与品牌结盟的商业模式，2000多家家居知名品牌与红星美凯龙结合在一起，获得品牌倍增效应。

1997年，在南京买了块地，建家居商场，采用纯租赁的商业模式，该模式不仅实现旱涝保收，而且比品牌代理的经营模式简单许多。“买地--建商场--招商--开业”这套流水线作业模式最终成就红星美凯龙的速度神话。红星美凯龙自建比例高于同行“买地是固定资产投资，可以降低成本，控制风险，可以根据自己的需求造房”。几年凭借升值地产，从银行获得贷款和融资。车建新强调：红星美凯龙从不出售自己的物业，都是自用，意味着通过出租场地获取租金。

2010年获得华平投资、中信产业基金、复星、渤海基金26亿注资，车建新骨子里十分信仰柔和的力量，在乎“自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习和系统思考”，彼得圣吉《第五项修炼》的精髓，学习、制度化、一个持续健康的商业模式和良性竞合关系的经营环境是他追求的境界。这样的追求25年走过，但车建新并不想成为家族企业，很早开始分权和授权。他更多做一些“重要但不紧急的事”，匀出更多时间思考和自我修炼。

“第一，看事眼光；第二，看人能力；第三，团结能力”陈建新说：如果再加强这三个方面，企业还能有10倍甚至百倍的增长。