对越来越多的公司来说，竞争来自创意与智慧资源，而非成本优势。聪明的人才能为企业创造出高得多的价值，他们的一项成果甚至可以让整个公司数年衣食无忧。这一点，对身处软件服务业的东软集团尤为重要。
东软集团董事长兼首席执行官刘积仁曾这样比喻公司的业务：“如果将东软比作一辆高速行驶的汽车，那么品牌是一边的车轮，技术与解决方案是车身，人力资源就是另一侧的轮子。”
在国内，东软是第一家超过万人的软件与信息服务企业，目前的员工总数达到18000人。在印度，软件企业拥有10万人并不是新鲜事，而在中国，万人以上的软件企业已十分罕见。员工规模的持续扩张直接导致了东软的组织体系相当庞大——公司下设了65个基本单位，39个运营单位，6个研发基地，与18个职能部门。在东软，数以万计的知识型“软件工人”仿佛制造业的流水线，源源不断地生产着各种软件相关产品：从手机到汽车音响，从导航设备到医疗设备……值得一提的是，这批工程师的平均年龄只有28岁，并且以每年20%-30%的速度增长。
在刘积仁看来，中国应该在各个产业上表现出规模效益，学习制造业走过的路径。“规模是东软的竞争力之一，如果全世界都知道中国人能做软件，那我们的商业机会就多了，能力也会随之提高。”他说道。
事实上，东软的商业模式并不复杂：在不断强化自身品牌的同时，接下更多的订单，之后，找到足够多的人才，消化这些订单。不过，当组织从数千人发展到近两万人，管理方式就发生了巨大的变化——某种程度上，组织创新与领导力发展成了东软稳健发展的核心。
刘积仁坦言，东软最大的挑战就在于“管人”。一方面，“软件服务这个行业特别依赖于人”，另一方面，这些人并不是传统制造业的工人，而是彼得·德鲁克所指的“知识型员工”。他们不是在流水线上机械地劳作，而是坐在办公室的电脑前思考。在刘积仁眼里，“制造业有机器和制度可以约束，但软件服务业需要个人自我约束”，这其中就存在着很大的弹性，需要靠企业文化与价值观来调节。
毕竟，一家数万人的企业，如果每天有10%的员工的情绪不在状态，就会产生相当大的浪费。对此，东软开出的药方是“让员工每一天都生活在激情里”。比如，公司试图创造出一个轻松的环境，鼓励员工去试验、参与，甚至去失败。管理者既要明白无误地展示专长和权威，同时又要做到不挫伤员工的积极性。
从另一个角度看，“员工的激情来自于他想登得更高，所以企业要讲究培训，讲究学习的氛围，让每个人不断地提升。”刘积仁称。
于是，每位新入职的员工都会有一位资深员工充当他的导师，这种“导师制”既能帮新员工提升业务能力，也能帮他们解决生活难题。刘积仁认为，一个公司的精神文化很多时候取决于员工的直接领导，而不是组织内的泛泛而谈。换言之，“你对公司文化的感觉就是你对直接上司的感觉。”
基于这种理念，东软将领导力建设提升到相当重要的位置，每年都会展开360度员工满意度调查。然而在18000人的企业，“要求每一个员工都对他的直接上司满意确实不太容易”，既便这个问题永远无法解决，“东软还是努力去把它尽量做到完美”。