中欧忻榕教授的情境领导课程上过后，最近又看了本《情境领导者》的书，虽然不是很厚，理论也不是特别深，通过沟通的一个实例来讲述领导在不同情境下如何开展工作。

对号入座：状态决定行为

简单的一句话就是，在领导或管理公司、团队时，不能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而不断调整。核心是领导者的管理模式或风格一定要因人而宜，最终要适应跟随者的行为，强调变化下的管理创新。

那么具体如何执行呢？就是准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。特别一提的是，状态是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不同的，状态每时每刻都在发生着变化，请看附表：情境领导模式

从情境领导模式图上我们可以将其分为两大部分：

其一是跟随者状态。状态包含能力和意愿。能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终的判断结果是“有”或“无”能力。而意愿呢，表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是“有”或“无”愿意或信心。依此，可把员工的状态分为四类，R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。

当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低、高、中。R1处于低状态水平，R4处于高状态水平，其余R2、R3则处中间状态水平。很难说哪种状态是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。 确定状态，是实施情境领导的第一步骤。

其二是领导者行为。也就是实施情境领导的第二步骤。可以按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责行为和关系行为，进而产生四个象限。

为什么情境领导的核心是强调行为。就像俗语说的，听其言不如观其行。由于诸多复杂因素，人们的所说与所做往往并不完全吻合，有些时候更是大相径庭。该图表中，将行为分为任务行为和关系行为两个维度。任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。而与之对应的关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。

通常，按照任务行为和关系行为的不同侧重，可以将领导模式分为四种：S1教练方式：高任务，低关系，进行具体指示和严格监督；S2引导方式：高任务，高关系，解决决策缘由并允许讨论；S3参与方式：高关系，低任务，共同讨论并协助其自行决策；S4授权方式：低任务、低关系，下放决策和实施权力。

将跟随者状态和领导者行为两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。

在领导行为中，特别需要提及的是对两种权力的理解，职位权力与个人权力（个人魅力）。

领导力并不是天生的。情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力。