正是客户和员工这两个最基本的商业元素，铸就了思科的跨越式发展。

2009年在一个季度时间里，思科完成了四次并购，有两次达数十亿美元，拓展了多元化发展之路，要做到这个，团队就必须能够同时在几个方向上行动，说明思科拥有着能够跨职能运作的团队。

思科在目前充满挑战的经济环境中，思科交出了非常稳健的季度与年度业绩报告。这要归功于我们长期以来谨慎而严格的管理执行，以及对客户成功的不断关注。有两个原因能使企业陷入困境：一是远离客户，一是远离员工。而正是客户和员工这两个最基本的商业元素，铸就了思科的跨越式发展。

尽管思科总部办公楼、实验室有好几十座，公司领导却只占据其中一偶----从总裁钱伯斯到所有高层，都只有一间背阴的小办公室，外带一间能放几把椅子的小办公室，无论员工级别多高多低，办公室面积相差无几，级别高的要坐在中间地带，把临窗向阳的地方让给普通员工；不设高级管理层专用车位，即使是钱伯斯也一样到处自己找停车位；所有员工出差，一律经济舱，有人要享受商务舱自己补足差价；午餐只有盒饭----计有三明治两片、苹果一个、巧克力和点心各一块；为了控制支出，包括钱伯斯在内的思科所有员工遵循统一标准----超标准自动从工资中扣除；在员工休息室内，却有着告示—--每人每天少喝一罐饮料，公司一年便可节约240万美元。这样思科通过各种手段降低开支，三万名员工，个个都有公司股份，公司抠出效益，大家都能受益。

思科在企业中能够始终弘扬平等精神，对于企业的发展来说既关键又珍贵。在思科，从秘书的职位做到高层经理，并不是一个遥远的梦想。公司最大程度地为员工提供发展的空间。只要敢于发挥你的才能，并让公司注意到，每个员工的成才之路都有章可循。员工可以在公司部门之间频繁转换岗位，直至找到最适合自己的岗位为止。在找的过程中，你也不会感到任何不平等：与高层领导享用同样的待遇----同样大小的办公空间，同样等级的出差舱位；世界各地每个员工的股票与在美国的员工一样多；若是一名新到公司的员工，不仅会收到总裁钱伯斯从美国寄来的签名欢迎信，到公司的周年纪念日还会收到纪念品。思科的激励机制也努力调动员工的积极性。

作为一个网络解决方案的供应商，思科利用网络变革了公司的工作流程、管理方式及企业文化，令思科变得更有效率和竞争力。说到高效率，思科的三件事是无人不知的。一是VOICE MAIL音邮。规定员工八小时内一定要听、要回。老板有什么新指令，基本都通过这个来传发，因为它既快又能带上老板的语气。二是EMAIL电邮。一收到，就会随时回复。三是MEETING MAKER会议调度程序。思科所有人都要把自己的时间表放上去，细到每15分钟一个时间段。此外，任何事情通过网络来处理都会非常快，比如出差。经理们一般不会介入到出差或报销流程中去。可以通过网络迅速搞定出差行程，任意选择航班、汽车和酒店。出差回来后，通过一个报销自动程序，每个人将报销单输入电脑，不需任何人监督，公司马会自动将报销费给你。

思科员工有张名片大小的名片。一面是公司的远景规划及使命：互联网正在改变我们的工作、生活、娱乐和学习方式；通过开创全新的价值和机遇，为我们的客户、员工、投资者以及生态系统合作伙伴，塑造互联网的未来。另一面则讲述公司的企业文化：诸如团队精神、品质第一、推动变革、开放交流等。这张小卡片被员工们随身带着，时刻提醒思科的员工们：工作着是快乐的。