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CCTV2对话之《稻盛和夫的经营哲学》

(2011-08-11 14:43:02)
标签:

日航

稻盛和夫

阿米巴

日本航空公司

spoto

cctv

对话

财经

分类: 稻盛和夫/盛和塾/阿米巴经营

CCTV2对话之《稻盛和夫的经营哲学》

主持人:对于稻盛和夫先生来说,继续接手这家曾经世界500强的公司是受命于危难之时,摆在他前面的是一条充满坎坷的道路。究竟在这一年的时间当中,稻盛和夫先生经历了些什么?他的经营哲学在这一年当中有什么样的实践、检验和体现?让我们一起掌声邀请稻盛和夫先生入座,跟我们一起来慢慢聊。

 

公司背景:

成立于1951年的日本航空公司,是世界第三大航空公司,年营业额超过3万亿日元,曾经是日本经济腾飞的标志。大约十年前,日航经营开始濒临绝境,曾三年向日本政府申请经济援助,特别是08年金融危机之后,在日航面临的几乎全是亏损、负债,削减航线,航班这样尴尬的关键词。身为航空业的门外汉,年世已高的稻盛和夫为什么还要同意接手这样一个主体庞大的企业,驱使他义无反顾拯球日本航空公司的动力到底是什么?请继续收看的稻盛和夫的经营哲学。

 

主持人:在当时您的眼中日本航空公司像什么?它当时的状态,能不能用一个简单地比喻来告诉大家它处在一个什么样的处境当中?

 

稻盛和夫:好像是一头巨象患上了癌症,它的整个组织变得非常衰弱,即将轰然倒下,要恢复元气是非常困难的。

 

主持人:您当时犹豫吗?

 

稻盛和夫:我当然犹豫过,很多人对我说,你临危授命,没有任何经验,肯定会失败的。而且您岁数这么大了,不应该去接手,这份工作比较棘手,风险太大。我的朋友、家庭、家属都反对我,没有一个人是支持我的。

 

主持人:我记得早年,你做KDDI要进入通讯领域的时候,也是很多人反对您。那个时候的您特别像大战风车的唐吉诃德,有些孤独,但是非常的执着。这次的境遇一样吗?

 

稻盛和夫:在创建KDDI也就是第二电气公司的时候,人家说我像唐吉诃德,向庞大的NNT(日本电信电话公司)这样一个巨大的国营公司发起挑战,当时索尼公司的老板盛田,还有其它一些著名企业的经营者都赞成我的想法,支持我。当时我有很多战友,但是这一次接手日本航空公司日本政府只委托我一个人,我只能一个人孤身以赴,没有人支持我。所以,这次的情况要比当时更严峻,正像唐吉诃德坐在瘦瘦的马背上,拿着长矛去挑战风车。

 

主持人:20101月份的时候,日本政府把这个重任交给您,您当时的回复是说我思考一个星期,但是我发现我们在座的曹先生好像在第二天,就在自己的博客上就发表了自己的观点,我坚信稻盛和夫先生一定会重新出山的,你能不能告诉大家,您是凭什么做出了这样一个判断?

 

曹岫山:为社会、为世人做贡献,这是人最为高贵的行为,这是稻盛和夫先生一辈子实践的人生观。那么现在日本政府、社会、民众期待他出手相救日本航空公司。我觉得在这种时候,他绝对不会袖手旁观。

稻盛和夫:为世人为社会做贡献,是我人生哲学中最重要的部分,所以最终我决定出手。

 

主持人:稻盛和夫先生的这个经营哲学,好像跟现在我们在社会当中看到的很多哲学不一样。在今天商业社会里看到很多人更多的是去追逐利,有利的话我会出手。而不至于说是为了要让社会有更好的一个回报,我为社会做贡献,所以我才愿意出手。

 

张勇:我觉得这是一个过程,刚开始是想改善这个生活,想买房子或什么的。但是,很多的我就发现了一件事情,你要想利已先利他。如果你都不利他的话,人家都不跟你打交道,你就没有办法做事情了。

 

黄鸣:在现代的市场经济,只要是规范的市场经济下,为他、为公,也能为已。但是首先为了自己也得必须为公。

 

主持人:到底利已利他在企业经营过程当中,哪一种推动力量对企业成长来说是更为重要的一种力量?

 

易小迪:人善的力量是长期而巨大的,尤其我学习稻盛哲学以后,因为人都有善的一面和恶的一面,但稻盛讲了用制度来制约恶的一面,用文化来宣扬善的一面。善的一面如果激发出来,人性潜意识都有这一面,所以,它更长久,更有巨大的能量。

 

主持人:带着为社会做贡献的理念而来的稻盛来到了日本航空公司之后,给这家公司带来了什么?他的经营哲学又折射出了什么样的光彩?其实,我觉得可以在现场印证一下,因为我知道在今天现场我们也请到了一位来自日本航空公司的员工,让我们欢迎山口荣一先生。山口先生在日本航空公司担任什么样的工作?呆了多长时间?

 

山口荣一:我是1979年进入日本航空公司的,在公司工作了30多年了,在成为中国区总代表之前,我在大阪担任支店长。

 

主持人:和稻盛先生第一次见面是在什么样的情形下?

 

山口荣一:正好是去年119日,日本航空公司宣布破产那天,那是我第一次见到稻盛先生。当时我们的心情很失落,稻盛董事长招呼说,要同我们稍微谈谈。稻盛董事长说让我们为了日航的员工一起努力,一起加油吧。当时我们的情绪很低落,但听了他这句话,他又和我们亲切握手,握着他那温暖的大手,我们觉得从黑暗当中看到了一线曙光,当时我们的心情非常地激动。

 

主持人:我也可以来握一下这双温暖的大手嘛,感受一下这个力量。确实很温暖,当然,更温暖人心的是您说的那句话,让我们为日航的员工而努力吧。其实我好奇的是,为什么您不会告诉这些员工说:让我们为日航的重新崛起而努力吧,让我们为日航的再度腾飞而努力吧。您把这个强调的重点放在,让我们为日航的员工而努力吧,为什么呢?

 

稻盛和夫:我认为经营企业,在中国也是一样,如果没有员工的支持,只靠经营者一个人是绝对经营不好企业的。所以,经营企业的目的首先应该是为了员工的幸福,我很早就认为这是经营企业最大的目的。不管京瓷也是还是第二电电也好,这是我办企业一贯的宗旨。

主持人:员工固然重要,但是当经营企业的很多要素都摆在面前的时候,是不是仍然还能够从这当中选择最重要的要素就是员工?我觉得很难,我觉得这对很多的企业经营者来说都是一道考题,在现场我们就来呈现一下这道考题。我们看看大屏幕,在这里我们可以看到:包括股东、包括客户、包括员工,很难有人会直截了当的说,客户不重要,股东不重要,只有员工最重要。当这三个要素摆在您面前的时候,您认为您最看重的要素,您会选择哪一个?

 

稻盛和夫:我刚才已经谈到了,我选择员工。在创立京瓷公司之前,我是搞新型陶瓷研究的技术人员,在给人家打工的时候,我的技术没有获得应有的、公正的评价,所以我以新技术为基础创办了京瓷公司。我希望我的技术可以发扬光大,满足自己作为技术人员的梦想与自豪感。但是创立京瓷公司三年之后,有十来个高中毕业的年轻员工,他们说这是一个新建的公司,没什么利润,待遇又不高,前途很渺茫,在这样一个公司干下去的话,连对象都难找,更谈不上幸福的生活了。完全看不出有什么未来,实在难以忍受,所以他们要求公司必须提高工资奖金,提供今后的生活保障,否则就辞职不干了。他们提出了,我是为了实现自己的个人梦想要把自己的技术推进全世界,才创办这家公司。可他们提出了那样的要求,让我很意外很烦恼,连续两三个晚上都睡不好,想来想去我突然明白了,员工真正希望是在公司长久干下去,是希望过上好日子。既然如此,公司就应该彻底地为员工的幸福着想。那样的话,员工就会努力的工作,这样公司的收益就会提高,我的技术也能顺利地走向世界,股东也会满意。那个时候我才恍然大悟,我明白了,珍视员工才是经营企业最基本的原则。从那个时候起,我改变了公司的经营方针和理念。

 

主持人:其实很多的企业他们会认为爱员工那可能是我下一步的事,现在这个就业状况如此的不理想,能够找到一份工作,包括大学生找到一份工作都不是一件容易的事了,所以你不要苛求我再去关爱你,再去热爱你。我已经把这个岗位提供给你了,已经不错了,你已经有了一个谋生的地方,或者说有一个成长的可能了,这在今天中国并不少见,有这样的想法。

 

黄鸣:2002年、2003年的时候我们发现员工的积极性比较低,而且当时我们提出来了一个是要对客户,再一个要对环境负责,所以我们认为我们这个公司是一个比较纯洁的公司,可是员工的情绪比较低落,后来做了一些调查,大家提出来我们到企业干什么。有一个人说我到这儿来求名、求利、求发展,当时很震动我,就是很少考虑他们。只是说要对客户,要对环境,当时就作了一些纠偏,鼓励员工求实名、求长利、求可持续性发展,帮助他怎么样求名、求利、求发展,然后是帮助客户求名、求利、求发展,最后公司也得名、得利、得发展。这样是一个和谐的概念,2005年、2006年有了一个非常大的飞升,利润有十几倍的增长,销售额增长将近一倍。后来自己的目标又远大了,压力又大了,可能现在又开始忘掉这些,今天专门这个话题对我讨论恰恰就是回想,反思我这几年又开始回到2003年以前了,觉得自己是在拯球地球,在推广可再生资源,又把员工忘掉了。今天我可能感觉是非常震撼的一个人。

 

稻盛和夫:本来珍视员工就是我们企业经营的目的,但现实却是,日航员工们不但精神上受到了很大的打击,而且工资被削减了,奖励也没有了。但是即使在这样艰难的时期,我还是要他们承受压力,要忍耐,要拼命努力,这样坚持几年日航的重建一定会成功。那时大家的收入肯定会恢复到较高的水平,让我感动的是大家居然都充分理解了我的想法,对此我感到非常的高兴。我觉得日航所有的员工,35000名员工都非常优秀,非常纯朴,都拥有美好的心灵。这样就更坚定了我的信念,要为员工的幸福殚尽竭虑。

 

主持人:现场我看到有一位是身着日航制服的美丽的乖空,欢迎你,给大家作个自我介绍。

 

童超彦:大家好,我是来自日本航空中国基地客室乘务员。

 

主持人:作为日航的一位乘务员你也看到了稻盛和夫来到日航之后发生的一些变化,刚才他说到的这些,从京瓷带了的理念,对员工的一些鼓励是不是常常也在你们的工作生活当中也都能看到?

 

童超彦:对,首先作为日航的员工我们非常感谢稻盛先生能够在去年这个危机的时刻来到这个公司。同时作为公司的一员听到稻盛先生说我们的公司是为了员工而努力的,员工是第一位的,我们是非常非常的感动。我们觉得是一种被认可,我们充满的是一种感激之情,同时我们也会在想作为公司的一员,我们应该做些什么。

 

主持人:大家在工作当中会发生一些什么变化吗?

 

童超彦:首先我觉得大家意识比以前改变了,也就是说大家有了共同的目标,大家的目标统一了,那么工作主动性、积极性比以前提高了。像我们作为客室乘务员应该是和客户接触的第一线,我们所能够做的就是现在是既有一种感谢的心情,同时也怀有一种抱歉的心理。因为我们有很多客人都是日本客人,因为我们公司现在这种状况给日本国民带来了很大的不便,应该说也给他们造成很大的困扰。所以我们常常想怎么能把这两种心情体现在我们的行动上,像现在我们在登机的时候,乘务长在做广播词、欢迎词的时候,我们全体乘务员都会在那边鞠躬行礼,因为非常感谢乘客在那么多航空公司中能够选择搭乘我们的航班。

 

稻盛和夫:到日航以后我意识到航空运输业归根结底就是服务业。我对乘务长等管理人员说你们乘务员是和乘客交流的第一线,是接触客户的最前沿,你们对乘客必须抱有真诚的感恩之心,亲切的关怀之心,无微不至的服务之心,让他们感到日航真好。能他们下次还选择乘坐日航的飞机,所以这些都是由你们的态度决定的,与公司的干部相比,你们一线的乘务员对待乘客的态度更为重要。听了我的话之后,他们马上写出了用行动表达感谢的标语,粘贴到各个地方,我想如果所有员工都真正热爱自己的公司的话,也就能热爱所有的乘客。

 

主持人:对于企业而言,如果他们特别强调员工的利益,特别要顾及员工的物质感受和精神感受,会不会给企业自身就背上一个沉重的包袱?

 

稻盛和夫:这当然不是包袱。在自己公司里充分地珍视员工,员工就会感动,就会更努力的工作,公司的付出肯定会得到回报。但在西方经济学当中认为是成本,跟物品一样,应该可以廉价地使用。但是我认为这是不对的,还是应该重视员工,按照西方一般经济学的观点,我的这种想法也许是给企业增加了成本,但是员工一定会通过努力来回报公司。

 

杨壮:我觉得这个问题是涉及到稻盛和夫本人的哲学,我觉得他从经营哲学上彻底颠覆了现在以西方,特别是以美国商学院为主的这种教学方式。因为西方商学院有两个定义,第一个人是自私的,因此我们必须建立法律制度;第二个是股东的利益是第一的,因此我们一定要实现股东利益。在这两个点上,我觉得稻盛的思想都是从人的本性方面改变,你自己内在的东西,把你的内心这些爱,你的潜力,和积极部分,阳光部分充分发挥出来。我觉得从这个点,这个含义上来讲我觉得我们的商学院特别特别值得研究。

今年是中国商学院20周年,在过去的20周年里我们引进基本是西方的哲理,有很多很多的教育之处,包括哈佛的案例。但是我们也发现,特别是金融危机,竟然在美国这么法治的国家都导致了这场严重的金融危机,这特别值得我们深思。所以从这个含义上来讲,稻盛的思想哲学和理念对我们当前中国,特别是我们的企业家在学习进程的过程中是极为极为关键的。因为他是一个在本质上真正颠覆了一个人,一个企业,在一个变化的社会中应该怎么去做,也就是说怎么去做人,怎么去做企业,人的目标究竟是什么?企业的目标究竟是什么?社会与企业之间究竟是什么关系?关于这一点,我觉得稻盛给我们带来的巨大的精神财富。

 

主持人:对于一家丞待重整再度起飞的日航来说,少不了制度上、流程上的一些重新再造,您到了日航之后,在这方面做过了大刀阔斧的改革是什么样的?

 

稻盛和夫:我来到日航后,最初感到震惊的是每个月损益收支不清楚。这个月赚了没赚,究意是什么样的经营状况会计方面的数据不能及时出来,会向后延期二个月甚至三个月。我觉得这是一个严重的问题,所以我进行了彻底的改革。当月结束后,下个月的中旬左右就要把这些数据做出来,同时哪里赚了,哪里亏了,应该非常清楚。因此,我觉得应该导入我在京瓷和第二电电时推行的阿米巴经营,我想从今年4月份开始,在日航推行阿米巴经营。

 

主持人:您一直在推荐这个阿米巴经营,阿米巴的经营但是对大多数人来说,并不是非常了解的,能不能用最简单的话来概括一下阿米巴的精髓到底是什么?

 

稻盛和夫:也就是说这是一种划分小集团、分部门核算管理的会计制度。我举个例子,假设在街上我们开一间店铺,卖蔬菜、卖鱼,还有一些干货,干货中还有些罐头,还有一些酒。假设要开这样一家小商店的话,一天的营业额,比如蔬菜、肉、干货等等,把它们加起来就是总销售额,然后再刨去采购成本,刨去经费就计算出了盈亏,这是普遍的做法。但是这么做就无法掌握到底是哪个部门赚了钱,所以蔬菜就应该单独设立蔬菜部门,即使没有专人担当也应该分列出来记账条目。今天蔬菜的销售额是多少钱,对应的进货是多少钱,用销售客减去进货费用就能看出蔬菜的盈利,鱼也是如此,肉类,干货类也同样分别核算。同时在企业中进行阿米巴管理时,我们就要考虑安排专管蔬菜部门的人员从蔬菜的进货到销售全权负责,在阿米巴模式下他的努力和成绩就会一目了解。他经营得好,就给予鼓励和肯定,这就是阿米巴经营的方式。

具体拿日航来说,我正考虑按航线来核算收支,因为飞机是按照航线飞的,例如从东京的羽田到北京,哪条航线出来赤字,哪条没有赚钱就会一清二楚。另外,不同的季节和月份里收支也会发生变动,如果不能实时掌握这些实时变动的信息,就无法有效的经营。现在世界上还没有按照航线来计算收支的航空公司,我们现在正在全力以赴,希望制定出这样独特的管理方式。

 

主持人:刚才是稻盛先生对管理上的一些创新,也是对日航这头大象做的一个手术,你们对这种做法有怎样的评价?

 

易小迪:陈米巴经营我已经学习一年多了,它给我解决了一个做大企业同时又做小的经营各单位的这样一个矛盾的问题。因为这是长期做企业最苦恼的一个问题,我想把企业做大了之后有诚信、有品牌、有研究能力,但是它缺乏了效率,官僚主义,甚至员工对企业的主人感越来越远,小企业正好有亲和力、灵活性、有效率,当然它缺乏大企业的东西。通过这个事情得到了两个效果,一个是调动了每一个员工的积极性,第二个是实现了数字化的经营,得到企业真实的一些信息。我觉得虽然我还没有学到家,但是对企业经营的革命是一种巨大的和颠覆性的。

 

白立新:我见过许多企业家他们都拜读过稻盛先生的《阿米巴》那本书,看过之后,他们都非常的兴奋,这不就是包产到户嘛,我们终于找到了一种办法,把任务分下去,然后做老板就做得很轻松,甚至有一位做软件开发的也跟稻盛提出说我可以把你的阿米巴变成一个软件系统,就会快速地在全国复制。我记得很清楚,稻盛先生回答说,阿米巴是一种哲学,它反映的是一种经营哲学,如果你只把它分分分,分得很小的时候,有分没有合的时候,其实是没有办法达到你的商业目的。所以在阿米巴背后还是体现出这个企业家本人他是不是有这种大义的名分,他是不是有这种高尚的品格,可以足以激发大家那份热情。

所以这里我们就涉及到刚刚我们谈到的今天我们要重视我们的员工,几乎每个人都会讲,员工很重要,但是我们做下去的时候我们就会胆怯,就会退缩。原因在于你要激发别人的热情首先你内心必须要有那份热情,我看到在过去一年里,我跟很多企业家接触,他们在学习稻盛哲学的时候,他们只是在学习,用脑子在学习,这是不够的。稻盛哲学是用来修练的,按它去修练自己的人格,自己的品格,让自己变成一个可以焕发出能量和热量的一个人的时候,才可以点燃别人的热情。阿米巴是帮助你实现、点燃、扩张这种热情的机制,没有阿米巴这种机制,你的热情很难持续,如果你本身没有这份热情,没有这份良知被点燃的话,有阿米巴也没有用。

 

主持人:我要问问稻盛先生,您凭这样的一样做法,您有信心在短期内让日航重新恢复元气,重新飞翔在蓝天上吗?

 

稻盛和夫:其实,今年是我在日肮任职的第二年,我准备4月份引进阿米巴经营,我希望使用阿米巴经营会让日航变得更出色。事实上,现在日航已经取得了很大的进步,前年亏损是非常巨大的,但导致了破产倒闭。但从去4月份到11月份,在日航重建的第一年,在体制没有任何改变的情况下,通过员工的努力,每个人都有设法削减损失浪费,这样做的结果是到去年11月底,我们已经获得了1400亿的巨额盈利。日航到现在从未获得如此高的收益,而且是在重建的第一年,我们就做出了巨大的利润,我们可以期待,我们引进了阿米巴之后会取得更大的收获。

 

主持人:在我们今天对话的现场,包括在论谈现场,大家看到的稻盛先生是殚精竭虑的企业家,是一个有着深刻思考的哲学家。其实上稻盛先生也有他另外的一面,也许会有人觉得很新鲜,来我们一起看看大幕。这是1997年稻盛先生出家时候的一张照片,怎么会想到要出家呢?

 

稻盛和夫:大家或许认为我是因为失恋,或者是为了忏悔才出家的,其实不然。我原来认为人能活80年,在65岁我就准备迎接死亡的到来,这时候需要再次磨练自己的心灵,要把自己的灵魂变得更加纯洁,我想,最简单的办法就是在全日本推进托钵化缘。我把化缘得来的钱悉数捐献给了当地的福利机制,比如收容孤儿的福利院等。我觉得有了这种经历之后,自己被污染的心灵能得到一些净化。

 

主持人:是不是还有这样的一层原因,您是不是觉得佛教思想当中的某些宗旨可能和我们经营企业,或者说做人有一定关联的,所以选择您才会有这样的一个选择?

 

稻盛和夫:是的。在影响人生的种种事情当中,欲望对人影响很大。欲望得不得满足人就会鸣不平,发牢骚,这都是人的本性,是人生存必须的。但是私利、私欲过分膨胀的话,就会和社会发生磨擦,所以过分的欲望我们必须要抑制,我年轻的时候就是这么想的。

日本在70年代后半期到80年代前半期出现了十年的泡沫经济,房地产价格飞涨,许多人投资房地产,投资股票市场成了暴发户。这个时候银行的人来找我,劝我购买房产,他们都说大家都买了,都赚钱了,你们公司资金雄厚,在银行存了那么多钱,而且银行的利息又很低,你们也买不动产吧。但是我觉得我们要靠自己流汗去赚钱,我们不愿意靠投机发财,因为我有这样的经营哲学,所以拒绝了他们的要求。我们坚持认认真真地搞生产制造,我们靠自己的辛勤劳动取得适当利润就可以了。

十年之后泡沫经济破裂,曾经靠投资赚大钱的那些人一个个都是债台高筑,都痛苦不堪,而我们却没有遭到任何损失。很多报社记者来对我说,为什么你在泡沫经济的时候没有受到任何损害呢?他们说你太有先见之明了。我说我没有什么先见之明,我缺乏靠投机发大财的才能,我不会借钱去买房地产,正因为我比较笨,所以才没有受到损害。靠投机追求暴利是一种过度的欲望,不劳而获的利益我不稀罕,历史证明了那些追求暴利的人可能一时会成功,人们往往也会效仿,但是这种成功绝对不会长久。

 

主持人:也许很多人就会请教您,在您心目当中有这种欲望的时候您通过什么方式来转化,让它成为另外一种力量,是不是还是会有一个什么样的理念,它有可能是跨越国界的,有可能是跨越宗教的,有可能是能够给所有在经营企业当中过程的人带来一些启迪的?

 

稻盛和夫:日本的明治维新是日本从封建社会走向现代国家的一次革命,当时在日本社会非常活跃的一位革命领袖人物是与我同乡的一位伟人叫西乡隆盛。他的心灵非常纯洁,没有私利私欲,是一个无私的人。无私即忘我!他留下的人生格言就是敬天爱人,敬奉天理,关爱世人。天:指天道,在中国称之为良知,良知等同于天理,同时要爱人,爱他人,为他人作贡献,这是西乡隆盛说过的话,我从小就受教于这句话。所以我在建立公司的时候就把敬爱人作为经营企业的最高准则,用我一生来实践这句话。

 

主持人:这个是您的座佑铭,但是不是可以看成是您这么多年来如此成功经营企业的一个秘诀?今天是不是一个秘方大公开的时刻?

 

稻盛和夫:我的字写得不好,但是还是写了敬天爱人四个字,要给大家展示一下吗?

 

主持人:好啊!

 

稻盛和夫:中国现在的经济腾飞,我认为是很多企业快速发展促成的,在日本也是因为大家拼命地努力才摆脱了二战后的混乱,成为全球第二经济强国。但是后来有很多人沉迷于自己的成功,慢慢地失去了干劲和动力,在近20年当中,很多企业经营者逐渐自我堕落,这是一种心灵层面的堕落,这就催生了各种各样的舞弊丑闻。

很多企业,包括大型企业因丑闻倒闭,日本的经济也因此低迷。而现在中国的经济充满活力,中国很多的经营者也到了应该重新审视自己心灵的时候了,我觉得这是非常重要的。

 

赵民:稻盛先生的经营哲学在某种程度上是对中国社会过去发生一系列事情的一种纠偏,纠正了我们很多行业在过去的几年当中出现的一些很严重的问题。比如说典型的就是食品行业,已经是触目惊心,这样问题不解决的话,应该是这些类型企业的行业性颠覆。

稻盛和夫:中国早在2000年、3000年之前已经谈到了人的良知,人是有良心的,人应凭良心做事。中国的先贤圣人的教诲我们在日本也学到了,应该回到中国3000前就提倡的,美好的良知,良心的轨道上按照良知、良心做事,这对保持经济的稳定增长是非常重要的。如果一味的放纵欲望去获取最大的利益,这样发展经济是不行的,最终一定会碰壁。现在中国有很多人注意到了这一点,我觉得是可喜的,如果日本在高速增长时期很多人也能意识到这一点的话,就可能不会出现现在的低迷。

 

白立新:稻盛先生有一本书叫《拯球人类的哲学》,稻盛先生谈到了近代人类文明的本质就是欲望的无限释放。欲望的释放它有一个好处,它能够激发创造力,同时也会让我们每个人变得很利已,我们会不顾对地球的环境对这个社会造成极大的破坏。

所以现在我们看到今天在中国我们经济获得如此巨大的发展,大家面对同样问题的时候,大家已经不约而同地回归到这样的问题,我们需要重新思考企业经营的哲学,我们需要找到新的方式以便使我们整个发展更加长久。

不仅仅是因为这件事情是否盈利,盈亏,还要看它对与错,从这个角度看我们稻盛先生50年的商业成就,取得如此大的成功,不仅仅是因为他变成了一个好人,当他不断地叩问自己的良知,不断地去追寻作为人何谓正确哲学命题,这个价值观的时候,他是在依循天理,依循天理怎么会有不成功的可能,焕发人性当中的良知与善会产生更大的创造力。

 

主持人:我也想知道一下,这样的一个理念在今天的中国是不是具备它成长的一个土壤?

 

杨壮:我觉得这个土壤正在形成之中,因为我觉得在过去30年中国的变化太大,现在我们有很多企业家大家都开始提倡绿色,提倡人心,提倡企业的长远利益,提倡企业的社会责任,这是一个很好的现象。同时我觉得在这个过程中稻盛和夫的经营哲学的思想与理念如果能够跟西方的这种体系体制结合在一起的话,我觉得将来中国的企业可以腾飞,而且我们会发现很多企业的潜力会大大地发挥出来。现在我们企业的潜力,特别是企业人的潜力还没有挖掘出来,从这个含义上来讲,稻盛来中国这个时间我觉得是一个很好的时候,而且我觉得这个土壤正在形成。

 

主持人:我们今天在现场也有一个宝盒,虽然这个宝贵程度跟您刚才献给大家的秘诀可能不能相提题并论,但是在这个宝盒当中,有现场所有嘉宾对你未来的祝福。因为之前您说过,在日航您打算干两年,但现在一年的时间已经过去了,所以刚才我们希望大家来预测一下,未来稻盛先生会做出一个什么样的选择,我们的嘉宾他们都把预测写在这当中了。

第一位的预测是说稻盛先生离开日航会到处去讲学,第二位的预测是稻盛先生会再次回到寺庙当中去进行修行,这是您的一个选择,很多很多的选择,当然在每一个选择背后包含的都是对您的祝福。其实我想让您告诉大家,您在两年届满的时候会有什么样的选择,您把它写在这张白纸上好不好?

 

稻盛和夫:好多人都认为重建日航极为艰难,甚至会再度破产倒闭,但是我还是会努力,在我两年任期内让日航再次振兴。把日航建成让员工放心的企业,如果我能做到这些,我就想回家安度晚年。另外,我创办了能让日本中小企业家能够学习、经营经验交流的盛和塾,后来发展到美国、巴西,现在以曹先生为中心在中国也开展起来,我完全是义务为大家讲课。现在全世界有七千多名塾生,我想这件事情我要做到死为止。在离开日航后,我也还要继续去做盛和塾的事情。

 

稻盛和夫介绍了企业家修炼的六条基本路径。

1. 精进努力:精进就意味着拼命工作。拼命工作其实是磨练心志、净化灵魂最有效的方法。为了事业成功,我们必须付出不亚于任何人的努力,而一旦你付出了这样的努力,智慧的宝库就会向你瞬间开放,神就会出现,并助你一臂之力

2. 克制私欲:所谓持戒就是遵守戒律。这不可为,那不能做,释迦牟尼所讲的事情,其实并不难,比如讲不可贪欲、不可偷盗、不可损人利己,人都能做到。人们之所以不持戒,是因为不理解持戒能够带来的好处,并错误地认为,持戒就是限制自己的享受。其实持戒本身就是更大的精神自由,有了精神的自由,才能气定神闲,才能发现复杂问题背后的本质。

3. 布施奉献:所谓奉献就是为他人效力,就是说不只是为自己,也要为世人、为社会尽心尽力。利他是宇宙间的基本原则。实际上,像我这样随处可遇的乡下青年,在生存与奋斗中,不知不觉地实践了释迦牟尼所说的努力克己奉献这三项修炼,即拼命地工作,不做坏事,为世人和社会尽力。就这样,我创建了两家公司,并发展到了今天的规模。

4. 荣辱不惊。我们在人生中遭遇的各种事情都是不确定的,今天幸运,明天就可能倒霉,因而人生就是诸行无常,人生就是波澜万丈。既然诸行无常,人生就是苦难。拼命忍住这类苦难,不被苦难压垮,用积极向上的心态对待这类苦难,就能将苦难转化为幸福与功德。

5. 镇定自若。我们常常会生气、发怒,心态会变得粗糙、粗野。处于这种心态,我们内在的智慧就会被掩盖埋没。保持针对可以恢复平静的心性。即使我们没有时间去坐禅,若能每天晚上把心镇住,腾出片刻工夫静静地反思一天之中发生的事情,也会让我们发现许多智慧的闪光。

6. 智慧磨练。如果能致力于精进、克己、奉献、坚韧、镇定这五项修炼,就会产生智慧。通达智慧的人就不再会有慌乱和不安,人生自然就会圆满。

德鲁克告诉我们如何做企业。但是,面临这场空前的金融危机,稻盛和夫认为,导致危机的不是经营手法、管理手段问题,而是经营哲学的问题。如果不加反省,在物欲横流的基础上继续人类的活动,那么由人类构筑的现代物质文明及其发动机都将自行毁灭。

稻盛和夫启示我们如何做企业家。多一份对大自然和神灵的敬畏,多一份对内心和良知的追问,中国企业家完全有机会在二十一世纪率先完成企业的涅磐。

稻盛和夫用了50年的时间,倡导和实践他的做人和经营哲学 —— “自利利他。自利是人的本性,没有自利,人就是去了生存的基础。同时,利他也是人性的一部分,没有利他,人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。


欢迎交流

稻盛和夫哲学的学习者和践行者 @SPOTOer胡晓明

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