重新定义了公司客户价值纬度的招行发现，根据经验或者旧核算标准划分的客户在新价值体系中有了不一样的位置，那些存、贷款规模大的客户，不一定就是对招行利润贡献最大的那部分客户。有了文章开头提到的价值客户的划分，招行接下来的工作就是根据薄弱之处调整客户结构。在未来3年，招行提出了净收入10万元以上客户的“倍增计划”，每年提升25%。若是以前，招行只能说出在1万亿元存款规模的基础上再提高20%，从规模上去提出目标，无法精准地指向哪一类或哪几类客户。而在执行层面，例如“倍增计划”需要增加基础客户数量时，各分、支行也会依据数据，首先会圈住一批净收入在5万元~9万元的客户，从他们身上挖掘机会更大、效率更高。

按照招行的说法，这是从“扫射”到“点射”的转变——机关枪扫射式的营销需要支付很高的营销成本，“点射”直接命中目标，使有限的资源发挥更大的效用。招行批发业务更务实的做法就是控制成本、提高收入和减少资本占用，用更小的资本获得更多的收入，“CRM系统最终目标也是使营销最有效率、客户价值增长最多、利用交叉销售获得更多收入。”张健表示。强调交叉营销意味着招行从销售产品到维系客户的转变，他们的经验证明，客户购买的产品越多，流失的概率相对越小，把一种产品推销给一个现有客户的成本远低于吸收一个新客户的成本。

简单来说，招行找到了一种有效的IT工具，可以迅速提升客户经理的工作效率，这对于客户的深度挖掘，对于批发业务的有机增长，某种程度上会起到非常重要的作用。也许，在某种程度上，这可以改变中国银行业在批发业务上的一味追求贷款规模的惯性。按照招商银行行长马蔚华的说法，“中国的银行动不动就拼命贷款，但这种模式已经很难维持了。”