最近有些行业分析师，诟病软件企业的应收账款的增幅高于营业收入增幅，并由此得出看空公司的观点。这个结论在其他行业可能是，但对于行业软件，有失偏颇。

在行业软件市场，打单过程大体上可以分为七个步骤，IBM称之为七步成诗。第一步市场分析，锁定客户；第二步发掘客户需求，形成采购意向；第三步，获得客户高层支持，确认采购需求；第四步，控制销售过程，屏蔽竞争对手；第五步：竞标或者议标；第六步：签约；第七步：交付，同时挖掘形成下一次销售机会。一般而言，销售周期都比较长。竞标成功的风险会随着步骤的推移而逐渐降低。

 

在实战中，一线的销售部门，往往和总部管理部门在第六步产生剧烈的冲突。从财务上看，公司只有在签约才有可能开始确认收入，并形成应收账款。这个时候风险最低。从管理上看，是自然而然的举动。大多数公司也都是如此操作。但从销售角度，通过第三步，获胜的概率就比较高。有些客户项目紧急，虽然销售流程还远远没有到第六步签约的时候，但是迫于业务部门的压力，不得不提前开工建设。这个时候，乙方销售部门和交付部门就会产生冲突。销售倾向于提前开工，也就是预交付。从财务上看，这种风险非常大，甚至比应收账款增加的风险都要大。因为一旦竞标签约失败，前期的预交付就会形成“坏账”——这部分成本没有人买单。实际处理中，要么增加了销售费用，要么增加了的管理费用。对公司的经营都不利。

 

但是激烈竞争的市场，如果不通过前期深度介入客户项目，往往会加大在竞标中出局的风险。销售人员在完成销售流程第三步的时候，搞定甲方高层，那么对后期项目的走向就有了基本的判断，此时介入实施环节，既有排斥竞争对手的意味，也有提前锁定和引导客户需求的用途。所以不能一味排斥此类做法。

 

假定市场只有两家公司竞争，一家通过预交付，占领了大部分客户，另外一家奉行严格的财务政策，对应收账款增加等方式深恶痛绝。造成的结果，很可能是第一家公司占领了市场，获得了由大而强的发展机会，另一家很可能就此沉沦，成为二流选手。对比激烈的电商竞争，其道理是一样的。都是牺牲了短期的财务指标，来换取长期的发展空间。

 

最后，用我的一条微博结束这篇博文：缺少对行业特征的把握，缺少动态的分析，缺少对各指标综合的提炼，就会形成偏差，甚至是南辕北辙的结论。就会犯断章取义，管中窥豹，瞎子摸象的方法性错误。