加载中…29个品牌个个不凡，这家餐饮为何能将“多品牌战略”玩得如此出神入化？
(2023-05-10 09:47:38) 多品牌战略，并不是一件容易的事情。近几年，随着中国餐饮内卷化程度加剧，“出副牌”成为了很多品牌不约而同的共同动作。
呷哺呷哺孵化茶米茶，湊湊、主打烤肉+酒+茶的趁烧；九毛九孵化太二、怂重庆火锅厂、那未大叔是大厨、赖美丽藤椒烤鱼；杨国福孵化吗啦吗啦麻辣烫；老字号萃华楼打造小厨坊，除此之外，西贝、海底捞、巴奴毛肚火锅等都在不断孵化子品牌。
但子品牌并不好做，2020年海底捞接连开了10个子品牌，后续要么关停要么没了“声音”。外婆家曾开出16个子品牌都没激起水花，和府捞面的小酒馆基本关门，头部喜茶去年也关闭了子品牌喜小茶。
即便巨头下场，这些子品牌基本含着金汤匙出身，却依然“扶不起”。餐饮的多品牌战略到底该如何做？当下是否有现成的学习榜样？
4月13日-16日，餐饮O2O研学营走进中国餐饮战略高地上海，走进中国多品牌战略教科书品牌王品，与品牌相关人员对这个问题做了深入探讨与交谈。
拆解王品的多品牌发展论
海底捞掌门人张勇就曾在公开报道中表示：“在餐饮行业中，只有两家企业配得上一流，一家是麦当劳，另一家就是王品。”
而王品集团之所以能够与麦当劳比肩，靠的就是多品牌、多品类发展策略。
作为一家诞生在台湾的餐饮集团，王品集团实施多品牌战略具有地域渊源，正如其创始人所言，
“如果你能把一个品牌做大做深做广，没有必要一定要做多品牌，王品的多品牌策略由来和发展有其特殊的背景，从中国台湾起家的王品，面对只有2000多万人口的市场，只能走上多品牌、多品类的发展路线才能获得更多的市场和客群，这种环境逼得我们炼就了多品牌创新和运营的能力。”
这些年，随着多品牌战略发展，王品集团旗下子品牌总数起起伏伏，有成功的子品牌，也有失败的子品牌，整体却依然保持着增长的态势。
据悉，目前王品集团旗下子品牌已达29个，品类涉及日料、西餐、川菜、火锅、自助等。虽然不一定每一个品牌都发展得很好，却有80%左右的成功率。
https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/IS8mRLwVcUXMziaD1ayo1UI3E87xjOSf8VicL4VylibscX8ZnCOicFEJAfMWZe4VIP2D4ogglib5FntudmvNRWHTVog/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1（餐饮O2O拍摄，王品集团品牌）
如此高的成功率，王品集团到底是如何做的呢？
普通品牌的多品牌战略一般有两种形式。第一、品类不变，跨价格带布局，形成高中低多品牌呼应。
最典型的就是餐饮O2O在文章《这个国外餐饮巨头太厉害了，连海底捞都想学....》分享的餐饮品牌达登饭店，孵化了子品牌olive Garden、LongHorn Steakhouse、Eddie V's等，覆盖低、中、高客单价，形成完整品牌矩阵，满足客户不同用餐场合和预算。
第二、跨界打劫，纵向扩展生态圈，典型的品牌就是阿里集团。
经过多年发展，阿里目前已经发展成为了集合线上零售淘宝、天猫、阿里巴巴，线下零售盒马超市，本地服务饿了么，淘鲜达等品牌，线上支付支付宝等品牌可相互呼应、相互支撑的品牌生态圈。
而这么多年来，王品集团两种形式都有所涉足，甚至集团已经在品牌挖掘和创新品牌上衍生出一套自己独有的逻辑。
即：围绕核心优势及市场缺口挖掘新品牌，而这套逻辑的核心点就是找准差异，以小差异切入大市场。
详细来说，可分为以下两种情况。
1、聚焦品牌核心优势，在核心优势上寻找新的市场机会点。
以王品擅长的牛排品类为例，作为一个在“牛排”品类打出了影响力的品牌，王品在“西餐”品牌显然占据优势。
这些年，聚焦西餐这个品类，王品也发展出了不少子品牌，比如王品的更高端品牌THE WANG、偏中端西餐品牌西提牛排。近年在察觉当下年轻人对西餐的需求后，王品又孵化出了一个新的年轻西餐品牌AMIGO。
除此之外，王品也非常擅长日料市场。当下王品的子品牌中，日料相关的品牌几乎占据了一半。从怀石料理、和风料理、原石烧、铁板烧到日料寿喜锅、放题等各种品类皆有涉及，覆盖高中低多个价格带。
近年更是涉足新品类，孵化了和牛涮这个日式自助餐品牌。
2、从小差异出发，寻找市场机会，拥抱新年轻族群市场
在年轻客群不断迭代发展的背景下，消费者的需求不断迭代、更新，特别是当下以Z世代消费者为主的社会，年轻人特立独行，个性不一，消费行为更加多元化、碎片化，打破了更多旧市场，在不同品类市场中诞生了更多细分增长机会。
近年，随着年轻人对烤肉这个品类兴趣越来越大，同时也提出了新需求。王品再次孵化出年轻人的新烧肉品牌肉次方烧肉放题，主打各式无限供应的肉品与海鲜，满足每一位无肉不欢的饕客。目前，品牌门店主要集中在台湾区域。
当然，要想拥有如此高的子品牌存活率，除了在新品牌的用功之外，品牌旗下成熟品牌构筑的基本根据地也不能有失。
在副总经理李光磊看来，品牌韧性成长=正确的战略决策+敏锐的市场洞察+充足现金储备。成熟稳定老品牌就是王品孵化新品牌的优秀资金池。
这些年王品集团在老品牌的升级优化上也狠下了功夫。
比如，改造了THE WANG上海中心店，选址引入了江景，增加了侍酒室的专业呈现，整体客单价提高了近200元。改造了西提牛排武汉梦时代店，引入了地中海装修风格，为顾客提高新体验...
同时，王品集团也一直在发展新能力，打造王品疯美食APP，新零售品牌石二锅，将美食变成包装零售产品、礼品，实现餐饮产品零售化；
打造牛排专有新零售品牌万馨沃牛；开发外卖业务，甚至在台湾孵化了一个烤鸭纯外卖品牌享鸭。
正如此次交谈的副总经理李光磊所言，“王品集团3年疫情期间只干了三件事，一、持续做好市场和消费者洞察，发展新品牌，深耕老品牌；二、持续学习，开发新能力，比如外卖，新零售等。三，人才发展&组织力。”
接下来，我们将具体讲述王品在组织与人才上的优势能力。
醒狮计划：
将员工培养成狮王
王品的多品牌战略成功，除了独特品牌孵化战略之外，还在于它解决了一个核心问题，新品牌领导人。
按照逻辑来讲，成功品牌孵化第二个品牌应该会更容易，毕竟资金、资源、团队都已经成熟。但事实上却是，绝大部分企业在成功打造出第一个品牌之后，就很难复制出第二个成功品牌。
为何会出现这种状况呢？这里面主要的原因就是老板，或者说品牌主理人。要么本身老板对第二品牌并没有付出全力，要么陷入“强者思维”或者“惯性思维”。
而王品集团的醒狮计划，正好解决了这个问题。
何为醒狮计划？即摇醒沉睡的狮子。不管是高层主管，还是管理处任职的同仁，都有机会创建新的品牌，成为这个品牌的“狮王”，出任品牌的负责人。
据餐饮O2O了解所知，近年王品孵化的年轻人西餐新品牌AMIGO，就是由王品集团一个90后管理层推动创立的品牌。
https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/IS8mRLwVcUXMziaD1ayo1UI3E87xjOSf8XvqrNTIic5QHlKZdKQR0yiawdynHibs4Rhiauq01d4JebgtUlyNqYMONPQ/640?wx_fmt=png&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1（餐饮O2O拍摄，AMIGO门店内）据说，王品内部还成立了专门推动内部创业的“商机创业小组”，来整合集团内的财务、品牌和人力资源支持“狮王”创业。“狮王”必须向中常会提交提案，接受各种意见与质疑，最终获胜狮王可以开始研发、试菜、计划开店。
同时，王品集团还会给予新品牌一定的试错资金，让其持续经营一段时间，判断品牌是否值得继续开下去。
可以说，王品的醒狮计划，满足了王品发展的两个需求。一、留住了王品的优秀人才。因为多品牌就意味着多个事业部负责人，就能给员工更多上升空间与机遇。
二、增加了品牌孵化的成功率，毕竟在孵化新品牌这件事上，具备丰富实干经验、对企业文化理解更深刻的内部经理人，显然比外聘高管的成功率更高。
而配合醒狮计划的，则是王品的家文化制度，“家氛围”文化的建设一直是王品的核心能力。
在王品，员工不是员工，而是同仁。据说，为了帮助同仁们，王品设置了各种保障基金和助学资金，如“同仁重症关怀基金”、“同仁及子女奖学金”等；
公司高管必须每年选择部分同仁进行家访，公司坚持不断地做了20多年。
https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/IS8mRLwVcUXMziaD1ayo1UI3E87xjOSf8fiaHw9zfYU5xAEJnugrWkdq0hSCXGnvKX0sSG2RVgLaVxiaDoRwtcic9w/640?wx_fmt=png&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1（餐饮O2O走进王品集团总部）除此之外，为了增加组织凝聚力，疫情之前王品还有著名的铁人三项运动：徒步、登山、马拉松。
王品的董事长每季还会与高阶人才们来一次One on One的思维碰撞，沟通其能力、优劣势的提升。每月还会以侃大山方式与主管们针对业务分析培训。
在王品集团创始人看来，“企业只有打造好舞台，培养好人才，可以成就团队，赚钱就能相伴而来。”
以上就是本次餐饮O2O游学交流获得的王品多品牌战略成功之道。你对王品的多品牌战略是否有更好的见解呢？请在下面留言讨论。
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