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01

战略的核心本质是专注

——你要聚焦，加大压强去挖一口井，而不是三口。

战略的核心本质是要专注。我们应该用严谨的战略去论证打哪口井，而不是同时开三口井。

“将所有的资源铺上打这一口井，冒险吗？”

“冒险的！”

但是你的资源是有限的，你打三口井的压强就会不够，你的团队、你的钱和资源就会不够。

而这或许更为致命！

这是一个重大的资源投入机会成本的取舍，其实你只需要在战略上保持严谨，然后加大压强，不断地坚持下去，或许在最后一米的时候，你的坚持，能让这口井迸发出源源不断的油。

遗憾的是，这最后一米会让很多人错失。

02

战略是透明的，而不是封闭的；

战略需要宣讲，而不是保密。

很多人说战略是少数人的事，战略是保密的，其实不然。

对于公司来说，除非那些核心经营数据不能泄露，绝大部分东西战略的形成、制定以及为什么要办这些事儿……不需要保密，反而要不断宣讲，形成上下同欲。

越广泛的透明，越能够获得员工的承诺跟忠诚。

03

没有最好的组织，匹配你战略的组织才是最好的。

人才梯队背后是一个组织的能力，所以战略不断做功下来，时间维度上会建立一个好的组织架构和人才梯队。

什么是最好的组织架构？阿里一定最好吗？华为一定最好吗？都不是，阿里的组织对阿里来说最好，适合你的，对你来说才最好。

阿里巴巴不同阶段的人才特质是不同的，最初B2B时期是执行力超强的草根团队“阿里铁军”。业务发展起来，有了冗余度，我们才启动校招，从普通学校开始招聘人才。到阿里云建立的时候，对人才要求更高了，马云经常和我们一起到硅谷、到湾区去面试全球的顶级精英。

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04

让 Top Sales 成为好的销售主管。

谁能成为一线干部，只要不违反公司天条，拿出结果来的就是好干部。

一个好销售一定会成为一个好的销售主管，只是你帮他实现这个事的路径要小心。

在阿里，我们的那些Top Sales很多都是奇奇怪怪、看上去很普通的人，但是客户就是信任他，他就能把单子拿回来。

我们在制度上允许那些不想做销售主管的Top Sales自己带助手、建团队，训练制度、激励制度都是自己来定。我们好多优秀的主管都是这么过来的。

所以我们要怎样培养主管？不要相信其他的东西，结果论英雄。底层逻辑是执行和勤奋，不管什么岗位，勤奋、落地就是重要的。

05

什么是好的干部？

好干部就是能在死人堆里爬起来的人。

中层干部所处理的任务相对多维度，所以学习推演归演的过程就比较重要。

我们要把做事的方法归纳出来，用在新的问题处理上。我们在阿里有各种各样的班，经常会训练干部培养这样的思维。

高级别的干部，是能够在人性跟战略上用方法论处理跨越空间和时间的问题，这种特质不是天生都有的，而一路轮转过来，培养起来的。

就像湖畔学院的前身是马云的风清扬班，这个班的主要目的，是为了完成马云退出这个事，他的接班人必须要在内部培养。

最好的干部是成功、失败，失败以后还能活过来，活过来再成功。能从死人堆里爬起来，再成功就是元帅了，就是将军的料。有一些人死了以后，被面子所困，就躺在“死人堆”里永远活不过来。

06

领导新一辈年轻人，干部要“为人之下”，成为KOL。

年轻的90后、95后，他们对权威没什么服从性。

你是我的上级，你能决定我的考评，但是你的考评我在意吗？我觉得你行我就跟着你干，我觉得你不行我就走了，你能怎么办呢？

新的环境之下，干部要能够掌握群体的情绪，变成自由独立的KOL（意见领袖），而不是“被赋予”权威的管理者。

对于新的一辈来说，我们要让自己明白，要平等、自由，尊重，要为人之下，而不是为人之上。有事情是大家商量着，大家至少是平等的，你有你的价值，我有我的价值，才能形成合力完成一件事情。

07

100人以下的组织，做得软一点，越过1后，正式做组织建设。

一个组织总的来说处在几个阶段。

从0到1的阶段里面包括：原创价值验证阶段、商业模式验证阶段。

越过1以后，进入商业模式快速扩张期、高速爬坡期。

从0到1的阶段、100人以下的组织要做软一点，不要做任何的分工、或者组织建设方面的东西。

越过1以后，证明商业上我们的产品成立之后，我们才需要做正式的组织建设，一旦做组织建设，这件事就没有回头路。

08

组织发展到一定阶段，产生官僚化，是我们前进的方向，又是必须要警惕的坟墓。

组织像人一样，都有生老病死。

当企业度过最艰难的创业期就会进入青春期，青春期会产生很多问题。

我们在做企业的时候，要知道，我们要长大、要爬坡，要奔向那个能够产生“食利阶层”的官僚化阶段，因为那能证明我们的企业有冗余空间，是企业成熟的标志。但我们也要知道，过了那个阶段，企业就要走向死亡，走向坟墓。所以我们一定要提前干预。

马云经常说，“天晴就要修屋顶”。淘宝在如日中天的时候，马云就开始干预，把淘宝一拆三，三拆多，以保持创业团队的战斗力。

当我们看到公司出现“食利阶层”的苗头，我们应该怎么做呢？

首先，控制薪酬。在一段时间里，不给他们涨工资，用软着陆的方法，让他们过得不那么舒服。

其次，期权上侧重分配。把期权多给年轻、专业上比较好、比较肯干的人，给他们提供更多的资源。

然后，在公司舆论上，我们做了相当长时间的导向。

这样一来，公司在舆论上和实质上都改变很多，其背后的动因就是抵抗组织发展出现的官僚和“食利阶层”。

09

阿里怎么做文化？文化不是做出来的。

很多人问我阿里怎么做文化？我也很困扰，因为文化不是做出来的，而是一个结果跟沉淀的过程。

它是你在商业决策、人员决策、人事决策中产生的结果，对人的影响、对用户的影响、对社会的影响，这些最后沉淀下来的东西叫做文化。

文化这种东西，不管你要还是不要，它都会形成。

组织文化的核心是一致性。 人性生来的不安，在潜意识中对人的行为影响是非常大的。员工会拍马屁，会演戏，深层因素都是因为不安。

那么我们怎么用文化建立安全感？首先要建立持续性和一致性。你的制度、采取的办法、拿到的结果如果一致，大家就会有安全感。

管理上说的“Never Surprise”，不要让人吃惊，就是这个原因。

10

早点通过组织，拉起业务的“第二曲线”。

知道了组织会生老病死，我们一方面要延缓这个过程，一方面要尽早拉起业务和组织的“第二曲线”，这里面要注意和母体公司的关系。

新孵化业务要从股权上和母体物理剥离，可以让新的团队掏点钱进来，持有公司一定比例的股权。投资方母公司应该要持有一定比例的大部分股权，比如母公司持有70%股份，团队持有30%。

但新业务要在架构和制度上从母体剥离，你要把它看成一个独立创业的实体，不要受制于母体原有的套路规则。

这样，经营团队才会自主性地做好战略和执行，利用好母公司的上下游关系，进行自我驱动。

作者：邓康明 阿里巴巴原资深副总裁

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