还记得《中国合伙人》里土鳖的成冬青吗？被生活逼入绝境的成冬青，发出呐喊“不要逼我发达“。而在现实的商场中，被对手逼向成功的故事只有比电影更精彩。今天，食品创新营销专业机构国韵营销要和大家分享的便是可口可乐与百事可乐的故事。

百事可乐的三次破产与可口可乐的三次拒绝

1922年，百事可乐破产了，创始人布拉德汉姆找到当时已是软饮料巨头的可口可乐公司，想卖掉百事可乐，但可口可乐对这个境况不佳的软饮料没有兴趣。最终，华尔街的投机家梅加格尔买下了百事可乐。

重组后的百事可乐惨淡经营，艰难地挺近到1931年，终于第二次面临破产，加格尔又去求可口可乐公司收购百事可乐，但可口可乐再次拒绝。这次，可口可乐的前零售商古思救了百事可乐。古思因为折扣问题和可口可乐闹掰了，收购百事后，古思命令他所有的苏打冷饮店只销售百事可乐。但古思还是失败了。

1933年，古思再次与可口可乐公司接触，要卖掉百事可乐，可口可乐第三次也是最后一次拒绝了对方的请求。

差异化营销，百事可乐摸索出自己的成功之道

所谓车到山前必有路，柳暗花明又一村。绝望的百事可乐第三任老板古思忽然开了窍：市场上卖的可口可乐都是6盎司的瓶装，我为什么不能卖12盎司的瓶装呢？于是，古思开始售卖用回收利用的各种各样的啤酒瓶灌装的特大瓶装百事可乐。特大瓶装百事可乐吸引了蓝领工人，全国范围都开始热销。古思开始盈利，百事可乐成功了。

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从特大瓶装开始，百事可乐一步步摸索出了自己的差异化营销之路。

第一步是渠道差异化，虽然这是被逼的。当时每个地区富有的大瓶装商都是可口可乐的，百事可乐就发展当地最好的小瓶装商。百事可乐当时的董事长马克购买了大量的二手啤酒瓶，然后以每个0.25美分的价格卖给拥有特许经营权的瓶装商。灌满百事可乐后，每瓶收取2美分押金，直接作为启动资金。百事可乐的特许经营企业就这样建立起来了。

第二步是包装设计差异化。因为可口可乐的标准色是红色与白色，百事可乐就设计了红、白、蓝三色标识的标准化瓶子。尤其蓝色，成为今天区分百事可乐与可口可乐的最直观标识。

第三步是广告宣传方式差异化。可口可乐当时有专门的广告公司代理自己所有的广告，广告数量多而且多元化。但因为之前的失败案例，可口可乐一直很讨厌用空中文字的方式做广告。百事可乐利用这个空档，专门用一个受专利权保护的机械装置在天空中书写百事可乐的商标，来回在东部沿海上空飞行。然后，百事可乐又创作了一个类似于今天的口水歌广告：“百事可乐讲较真/质保优来量保分/若是经常饮此品/身强体壮病无根。“这首广告歌轻快而简短，只有30秒，当时的广告一般都要持续5分钟时间。开始大的电台都不愿意承接这首广告歌，最后有家小电台播放了。出人意料的，这首广告歌火了。1941年，这首广告歌差不多在电台里反复播放了近30万次。

第四步是广告诉求对象差异化。可口可乐的广告想要覆盖所有客户群体，广告重点放在产品本身上，并且推出过许多经典广告语，比如“与可口可乐相随，万事如意“。家底并不丰厚的百事可乐则把诉求对象锁定在了年轻人。百事可乐的广告傲慢、喧闹，重点不是产品本身而是消费者，比如广告语”苏醒过来吧！苏醒过来吧！你现在已经进入百事可乐时代。“

通过各种各样的差异化营销，还有实打实的正面战场的短兵相接，百事可乐这个后进品牌到1978年的时候，在美国本土市场的份额已经上升到17.6%，这一数字还在上升。可口可乐的这个数字是26.3%，但趋势是在下降。当年的尼尔森市场调查数据表明，百事可乐最终在超市零售上超过了可口可乐。可口可乐公司则宣传，他们的饮料仍然在零售市场上占据优势。好斗的百事可乐年轻总裁霍恩·斯卡利嘲笑说：“不知道他们的数据是哪里来的。“

可口可乐的沉睡与苏醒

百事可乐公司的一名说客提到，他们以前常说：“让可口可乐公司一直安睡吧。我们雄心勃勃地奋斗，但是不要惊醒了它。“1955年之前，可口可乐公司的员工都笑着对百事可乐表示不屑。在公司内部，百事可乐这个词都没人提起，备忘录里都用”竞争者“、”仿冒者“、”敌人“这些来代指百事可乐。

但百事可乐的快速发展和可口可乐的销量下降还是惊醒了可口可乐。1955年，可口可乐推出了最大容量瓶装可乐，开始正视百事可乐这个对手。此后的25年时间里，可口可乐通过广告、引进新人才等各种各样的手段，一直在试图让自己年轻起来、朝气起来。但直到1979年，可口可乐还是处于被动的发展局面。幸运的是，可口可乐的家底够大。

1981年，可口可乐公司换了新掌门——郭思达，这位古巴籍CEO下定决心带领可口可乐公司结束被动局面。而后，大道阔斧的改革开始了。

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首先，公司发展战略变革，从之前的追求市场份额为主改为追求投资回报率。郭思达通过调研，认为当时的可口可乐公司过于追求市场份额而忽略了自己的财务承受能力。例如当时的数据显示，当冷饮料业务利润为12.5%时，成本则为16%。郭思达制定了新的公司盈利目标：“利润率应该稳定在高于通货膨胀率的水平，从而保证我们的股东获取高于平均水平的投资回报率。“

其次，剥离附属产业，转向娱乐多元化投资。郭思达取消了可口可乐原有的重工业投资，转换为寻求服务。郭思达说“服务可以补充我们（可口可乐）的生产线之不足，而且与我们在消费者心目中的形象相协调。“接下来，可口可乐公司投资收购了哥伦比亚影业公司。这家电影公司不仅成为可口可乐的摇钱树，还免费在自己的电影里推广可口可乐。

第三，改变产品配方，降低原料成本。可口可乐公司用玉米糖浆替代了蔗糖，可口可乐的口味没有变，但高果玉米糖浆的价格只有美国征收保护关税税后蔗糖价格的80%。

第四，利用可口可乐的品牌价值，延伸开发新产品。郭思达用从百事可乐挖来的技术员领导低糖饮料开发项目，并成功开发了低糖饮料健怡可乐。而这个项目的关键之处，在于可口可乐开始充分利用自己的品牌价值：新产品健怡可乐是可口可乐品牌的延伸。品牌延伸这个说法在21世纪已经很普遍，但在当时的可口可乐公司还是比较易端化的想法。之前，可口可乐公司开发的新产品都不允许用可乐命名的。

第五，发动新一轮广告站。新广告语“这就是可乐！“终于让可口可乐找到了久违的冲击力，重新激发了所有可口可乐人的士气。而”这就是可乐！“的创作者约翰·伯金，曾经是百事可乐的广告语作者。百事可乐的经典广告语”百事可乐新一代“、”你从生活中获取，百事可乐从奉献中获取“都出自他的手笔。

可口可乐这个软饮料巨头，真正的苏醒了。当1997年8月，郭思达去世之后，可口可乐人总结郭思达的功绩。发现，在他的领导下，可口可乐公司的市场价值由1981年的43亿美元暴涨到1450亿美元；美国市场上可口可乐的份额提高了近10%，达到了44%；全球软饮料市场，可口可乐的份额从35%提高到50%。

2013财年，127岁的可口可乐销售额达到468.54亿美元，财年净利润达85.84亿美元；120岁的百事可乐销售额664.15亿美元，财年净利润为67.4亿美元。

故事结束了吗?

相信会有不止一个读者对2013财年百事可乐公司销售额高于可口可乐公司,但净利润却低于可口可乐公司感到困惑。实际上自打2004年开始，百事可乐公司的营收总额和增长率就超越了可口可乐。2004年百事可乐销售额达到292.61亿美元，同比增长8.5%；可口可乐销售收入为219.6亿美元，增长4.4%。但可口可乐的净利润率一直高于百事可乐。

究其原因，百事可乐和可口可乐两者的经营模式不同是主要答案。可口可乐公司专注饮料事业，虽然也有娱乐业等其它行业的投资，但仅仅是投资，并未影响公司的主业。而百事可乐公司是多元化的发展战略。早在1965年，百事可乐就与做零食生意的弗里托-莱公司合并，其后又收购必胜客、肯德基、塔可钟等餐饮集团，成为一家食品与饮料公司。1997年，为了更好的发挥产品结构优势，百事可乐将肯德基等餐饮企业分离，组成一家独立的上市公司百胜集团。但接着百事公司又收购了世界著名的桂格公司，多元化发展休闲食品与饮料业务。2009年，百事公司饮料与食品的销售额比例是37%：63%。

故事结束了吗？叙述的故事到这里结束了，但商场上的故事远未结束。国韵营销相信，可口可乐与百事可乐的故事带给你的启发，更未结束。

2014年7月14日

（Gkeen｜囯韵营销，www.gkeen.cn）