"管人做事"与"管事用人"

----浅谈公司管理中的"泛高层化"的官僚主义

这两天老婆生病,我不会打字,故没有更新博客,看来老婆还是离不开啊。先谢谢老婆，截至目前也帮我打了几十万字了。今天我们再谈谈管理。

我们经常会听到这样的抱怨和借口，问一个管理人员为什么这件事没做好？他经常地回答是，：我很忙；没人帮我；我下面缺一个会XX的人等等。其实，这是典型的借口。组织大了，企业大了，难免组织效率下降，人浮于事，官僚主义抬头。企业要发展就必须解决这些问题。而要解决这些问题就需要改变我们管理人员普遍的管人做事的习惯。其实在企业，我们管理人员的任务是管事，管人只是为了更好的管事而必须具备的能力。即是管事用人，而不是简单的管人做事。去讲什么只要给我足够多有能力的人，我自然能够完成我的任务。因为如果别人能做，企业要你干吗？下面我详细讲讲“管人做事”和“管事用人”。

有些事情为什么做歪了

朋友所在的公司，经过十几年的发展，无论资产规模和市场影响力而言在全国同行业也属于龙头企业了，而他作为公司的高管人员，却对公司现在出现的现象越来越困惑了，他给我们举了一个生动的例子：某次他在会议室和客户做技术演示的时候，因为现场需要一个小方凳，而同层楼上不远的教室里就有，因为自己正忙于演示，他便示意公司的一个部门经理去拿一个过来，但那位部门经理并没有起身，而是又示意身边的工作人员去，那位工作人员走出门外，迟疑了一下，原来他看到门口正好有一位值勤的保安，他便招呼保安去代劳，几分钟后，那位保安终于拿来了凳子，技术交流也得到正常进行。事情虽然没有耽误，但每提起"小方凳"情节，他就耿耿于怀，这么简单的事情，本来一下子就解决的小事情，怎么就搞的这么麻烦呢？不过此后他再也没有深究这种现象的背后原因。

听完朋友的故事，我想，这种现象其实就是组织发展到一定规模后的管理人员权责错位问题，是过分注重管理层级和地位的"官本位"的结果。中国的很多公司在发展中，创造了不凡的业绩，培养出了一大批优秀的管理队伍和员工队伍，但反观一下，其实在身边也总能找到类似朋友公司这样的影子：

我经常在对员工的发言中讲到，"我们身边的某些管理人员，他们每天实际在忙的事情，就是把上级的要求变成不断让"某人"完成，而自己工作的本身变成传声筒和指标的简单传递者，实际上是将自己应该控制的应该亲自处理的事务放弃了，他们认为"布置"和"要求"了就是实现了领导的意图，甚至高层对公司某些发表的重要的管理要求也是仅仅被严格地"传达"到了基层而已"。

一个细心的同事发现，经过他和部门领导反复的"讨价还价"，最后得到的考核指标项目和标准不少和上级的一样，甚至就是简单复制。按照管理者的理解，作为下属，理应承担上级的工作目标，分解上级的工作责任，只要下属做到了，管理者和部门的工作指标自然就完成了。因为这个指标分解下去了，所以日常就很少过问这些事情，如果出了问题，个人仅仅是象征性地承担些"领导责任"，但任务没有完成的事实却谁也无法改变了。难怪这位同事在反问：如果他的指标和上级一样，是否可以和上级拿同样的工资呢？

在我们身边还经常发生这样的例子，当公司有了新的管理措施出台时，部分管理人员没有主动去学，没有参与其中，而是认为"派个人去学"或"招聘一个会干"的吧，认为有人会干就行了，至于自己懂不懂无关紧要，只要管住这些人就行了。那么我们反问一句，当你越来越不掌握这些技能的时候，你如何了解下属的工作进度并管住自己的下属呢？事实上造成的结果就是当有了更新的管理措施出台的时候，自己就真的无法参与其中了。

……

谁在做事

很多公司近年来上的新项目很多，对公司来说都是具有重要意义的，公司在推进这些工作的过程当中，也试图利用种种措施让各级管理人员参与其中，如让各级主管自己负责给本系统（部门）做新业务的培训，做关键过程的负责人，分配给重要的考核指标，但从我曾经工作的很多公司的各种管理审计材料来看，现实中的某些现象证明的了部分管理人员投入的精力并不够，并没有承担起应有的责任。

如公司在推进ERP的过程中，赋予了各级管理人员重要的工作责任，他们要管理重要参数：如管理采购周期、生产周期、产能、批量、经济投产批量、安全库存等；管问题分类：要归纳出现的问题，进行分类，形成管理流程，纳入ERP系统或管理系统；管意外情况：要在具体问题解决后，必须同时更正源头因素，防止问题重复发生；管差异：对系统偏差进行分析，对原因进行分析，对因系统原因造成的偏差则必须修正系统，我们的ERP系统或公司大的管理系统。还有一项是管过程，关注所属范围内的重要事情的过程，是否是沿着正确的轨迹、合适的速度在进行，在关键的、下属人员容易出现错误的地方给下属以提示或指点，避免发生错误。

但是，由于部分管理人员参与不够，将一些至关重要的工作下放给了下属，这些承担着重要责任的工作人员由于资源和信息有限，造成先期数据不准，而作为管理人员的我们又不屑于去亲自去操作，造成部分甚至一些关键过程、重要的管理参数出现了没人管理的局面，系统中的一些先进的管理思想被停留在意愿、表象的层面。从而造成如今不得不协调大量的具体的意外问题。末端的工作表现其实就是由于前端出了问题，是主要责任人职责不到位造成的。

管人不做事的实质就是官僚主义

认为自己已经是管理人员甚至是领导就可以不做具体事情，管理好人就行了的意识就是官本位，由"官本位"意识所导致的这些作风实质就是官僚主义，不少同志会说，给这些行为套上官僚主义的帽子，是不是太大了点，其实一点也不为过，按照字面的解释，官僚主义是"指脱离实际、脱离群众、做官当老爷的领导心态和作风。如不深入基层和群众，不了解实际情况，不关心群众疾苦，无所作为，遇事不负责任，不按客观规律办事，主观主义地瞎指挥等。"对照一下，前面的种种行为，它的要害是缺乏责任心和事业心，这不是官僚主义又是什么？

公司任命张三或李四做了管理人员，一方面是对以前工作能力和工作成果的认可，更是赋予了他更大的责任，为了承担起这些责任，他往往要付出很多的思考和劳动，除非不得已，否则不能将自己要决策负责的事情交给别人，交给别人决策不但不是尊重别人，反而是推卸工作责任的做法，某种程度上也代表了自己不自信或能力欠缺。

管理人员到底该管什么事

公司的一把手或核心的高层团队负责建班子，定战略，带队伍，因此公司的一把手会确定班子的责任者，部门全局问题的策划者和重要功能的负责人，确定公司的发展目标，发展阶段，决定当前的工作目标，选择达到战略的途径，并且在行进中负责根据局势的变化调整方向；负责调动员工的积极性，提高员工的工作能力，使公司的组织机器能有序协调运转。在这个过程中，公司的一把手或核心的高层团队是在扮演"职业管理"的角色，是在管人做事。

对中层管理人员和部分的高层管理人员来说，因为处于上传下达的重要位置，占据着有利的"地形"，进行必要的工作规划、人力调配、工作协调与监控、修正偏差正是岗位的要求，是在扮演管事用人的角色。但如果将工作规划停留在思想的层面，传达的层面，将人力调配作为自己不参与的借口，将工作协调与监控理解为"你们看着办吧"和"秋后算账"，将纠正偏差理解为"出了错先堵住"就大错特错了，这是管人不做事的具体体现，是官僚主义在企业组织中的具体体现，而以前我们还容忍这种做事方式的存在，是没有体会到对组织肌体带来的伤害。

管人不做事是极其危险的

有人会说，X总在企业发展中形成了自身独到的管理风格，自然应成为自己效法的榜样，自己管人，并且较为强势的管理下属是在向一把手学习。此言差矣！正向前面所述，作为公司大多数的管理人员，由于我们所处的位置不同，管人和做事自然就有了区别，大多数管理人员仍要靠做事为主，在做事的过程中，"人"只是你的资源，是为完成工作而去管人，而非抛开事情不管，专业去管人。这种抛弃了务实做事，片面学习汤总的管理作风，盲目提高以管人为主的"职业管理"能力而忽视以管事为主的"职能管理"能力的提升，实质上是"泛高层化"的官僚主义，无论对企业，对个人来讲都是极其危险的。我们不是不知道，其实一把手在"建班子，定战略，带队伍"的同时，许多时候还事必躬亲，亲自抓了很多事情呢。

克服官僚主义，建立以事本位为中心的管理思想

记得司马迁曾写道："猛虎在深山，百兽震恐，及在槛阱之中，摇尾而求食，积威约之渐也"。这句话讲的道理其实很浅显：猛虎在深山里自由自在的时候，煞是牛气，百兽震恐；可是，如果被圈养起来抑或被人家搞到陷阱里，则摇尾求食。百兽震恐的猛虎为何竞落到摇尾求食的地步，一点霸气、猛气、凶气、虎气都没有了呢？答曰：环境使之然也--那样的环境逐步浸渍，逼得老虎除却摇尾求食之外，没有什么别的生存之道！

风气的养成，都是从细微之处开始的。一旦风气养成，则虽有大力难以扭转。从理论的、逻辑的角度看，既然某个风气是人为养成的，人类也必有解决它、抵御它的办法。如果我们从小处入手，从风气养成的源头入手，施以釜底抽薪之法，想来应该有些用处，说明我们仍然有解决或抑制官僚风气的办法。

抑制官僚主义必须多管齐下:

第一，弱化管理人员的"官本位"思想。

大家都曾听说过，在联想柳传志退居幕后，新的首席执行官杨元庆上任后曾在公司搞了一场轰轰烈烈的去"总"运动，管理人员不许称呼"X总"，而要直呼其名，最好是名字的后两个字，就连杨元庆本人你也可以亲切地称他"元庆"，此举一出，员工大喜，因为这体现了管理层的平等沟通以人为本的意识。其实在"去总"运动的背后还隐含着丰富的内涵，那就是，在这样的企业，职位高没有什么用，你所承担的工作价值大小才是是否能赢得别人尊重的前提，同样给你薪水的多少不是因为你的职位有多高，而是你的工作价值有多大。"去总"表面上看是平等沟通，实质上是为组织"消肿"，消"官僚主义"。联想近两年的业绩增长也证明了这种管理思想的成功。企业环境的不同，"去总"我们是不可能效仿的，但宇通当前企业文化表象变革中将服装颜色统一却有这层意思。

第二，建立事本位的管理观----做好事情是第一位的

某些人担心，自己挂帅推动一件事情，遇到阻力和别人不配合怎么办，那面子上多过不去，以前安排个普通员工去担当，自己在关键时候出出面，无论如何也影响不了面子，况且这样做还多少能摆些自己的"谱"。其实大可不必担心，宇通在十几年的改革中，市场化的求生意识和环境就是我们最好的环境。

其实只要一件工作在某个人手上，这个人就有有了权力或权利，如果这件事情是该你做的，你就得做，没有面子不面子的事情，并且你可以根据工作需要调用相应的资源----这就是事本位。事本位有点象像积极分子，工作就是你的尚方宝剑，任何地方就不敢拦你。

一个简单的例子就是，当你要其他部门协助你工作的时候，一旦出现不配合，你的办法其实很多，你是否可以对他（们）说："你不做没关系，你去向你的上级交待一声就行了"；"要不我请你的主管领导帮你做？"；"你不做可以，要不就在工作单上写个你不做，好吗？"。既然身为各级管理人员，就应该去做主，就应该去管，这是责任，更是呆在这里的意义所在，只要能把工作推动，能使工作有效率，那就是对的！

第三，养成学习的习惯

前面曾经提到，部分管理人员之所以不管事是因为能力还有不足，那么学习就是最有效的途径，当然学习并不单单指读书，也只有通过各种形式的学习使自己的能力获得提高，这样也就有了做事和管人的基础。

我们经常会听到有人讲，个人适合不适合在公司发展，关键是看个人进步的速度和公司进步的速度比，如果你比公司进步的快，不但事情可以干好，你就有了提升的资本，如果你的进步能与公司保持同步，你还可以在公司长久的工作下去，如果进步比公司慢，公司就要淘汰你。

第四，身体力行，充分发挥管理人员的表率作用

反对和克服官僚主义，管理人员自身抓起。要求下级做到的，自己要首先做到；要求别人做到的，自己要首先做到。否则，要求别人改进工作作风，自己却在崇尚形式、讲究派头、做官当老爷，是不可能有任何实际效果的。既要吃透上情，又要吃透下情，紧密结合本部门、本单位的实际，创造性地开展工作。

总之，管理人员是公司的中坚力量，他们的工作习惯又决定着公司事业的成败，更决定着自己职业生涯的成败。认清形势，迅速转变作风，投入到当前从事的各项挑战性的工作当中去成为当前的首要任务，个人也最终会在变革的进程中获得成长。特别是在如今企业和社会都快速成长和变化的大环境中。企业要发展，必须大力提倡管事用人。而个人要成长也必须学会管事用人。因为只有这样，企业才能提高效率，减少官僚主义，个人才会更快的成长，让企业更信任，更重用你。愿我这篇文章对阅读者本人及其企业有益。（作者九州泽天 上海市）