第Ⅵ篇 控制      

第十八章  控制的基础

一、什么是控制

1.管理中的控制的作用是什么？ 答：控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责。确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何，控制系统也是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。控制之所以重要是因为它监督目标是否按计划达到以及授权是否被滥用。

2.比较市场、官僚、小集团控制的不同。 答：有三种不同的方法来设计控制系统：市场控制、官僚控制和小集团控制。①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。②官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。③在小集团控制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。适用于团队合作频繁且技术变化剧烈的公司。一般不单纯依靠一种来设计一个合适的控制系统，设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达到它的目标。

二、控制为何重要

3.计划与控制是如何发生联系的？ 答：控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。这是管理者知晓组织目标是否实现的唯一办法，及没有实现的原因。然而，控制作用的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。①与计划：管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系。如果管理者不采取控制，他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进，也不知道未来该采取什么行动。②与授权：控制之所以重要的另一个原因是管理者需要向员工授权。如果形成一种有效的控制系统，这种不愿委派的事情可以大大减少。这种控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现。

三、控制过程

4.控制过程的三个步骤是什么？ 答：控制过程可以划分为三个步骤：①衡量实际绩效；②将实际绩效与标准进行比较；③采取管理行动来纠正偏差或不足。我们的观点是标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。

5.列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。 答：四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：①个人的观察——走动管理（MBWA）描述的是管理者达到工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。②统计报告；③口头汇报；④书面报告。这些信息分别尤其长处和缺点，但将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。

注：衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题，因为衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。

补充：比较——比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。要确定可以接受的偏差范围。在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。——（一些术语：标准，绩效测量，可接受的波动范围，可接受上限，可接受下限。）

6.比较采取管理行动中的改进实际工作和修订标准的不同。 答：⑴改进实际工作——如果偏差是由于工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。管理者在采取纠正行动之前，首先要决定应该采取直接纠正行动（是指立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上），还是彻底纠正行动（首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动）。⑵修订标准——工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。在这种情况下，是标准值得注意，而不是工作表现。不过应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。如果你认为标准是现实的，你就应该坚持。

四、控制的类型

7.比较前馈控制、同期控制和反馈控制的优点和缺点。 答：管理中的控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。⑴前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生。关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。⑵同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接视察。⑶反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制，这是最常用的控制类型。主要缺点在于，管理者获得信息时浪费或损失已经发生了，但许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优：首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；其次，反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价的信息。

五、对管理者的意义

8.一个有效的控制系统应具有哪些特征？权变因素是如何影响一个组织控制系统的设计的？ 答：⑴有效的控制系统的特性：准确性；及时性；经济性；灵活性；可理解性；合理的标准；战略地位；强调例外；多重标准；纠正行为。⑵权变因素：组织规模，职位和层次，分散程度，组织文化，活动重要性。①随着组织规模的增大，直接视察将被更加正式的控制方法所取代；②一个人在组织层次结构中的地位越高，对多种控制标准的需要就越强；③分权的程度越高，管理者对绩效反馈的需要就越高；④如果一个组织文化的特征是信任、自主或开放，则很可能采用非正式的自我控制；而一个组织文化的特征是害怕、报复或不信任，则很可能采用外部强加的和正式的控制系统；⑤如果一项活动非常重要且偏差造成损害会非常巨大，则需要实施广泛的控制，不论代价多高。

9.国家间的差别对管理者带来哪些控制问题的挑战？ 答：①控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大，所以控制的方法应该根据国家的差别进行调整。全球性组织的控制系统的差异主要是控制过程中的衡量方法和纠正行为。②技术对控制的影响——在技术欠发达的国家，管理者倾向于更多地依靠直接视察和高度集中的决策来控制。③一些国家的法律规定。④对于全球公司的另一项挑战是收集数据的可比性。

六、当代控制问题

10.工作场所隐私问题是如何影响管理控制的？ 答：工作场所隐私问题会对控制产生影响，这是由于管理者担心浪费计算机资源和损失生产率因此需要监视员工正在做什么，由于冒犯的电子邮件信息或同事计算机屏上显示出不适当的画面而造成一种带有敌意的工作环境的风险的存在，以及确保公司的秘密不被有意或无意地泄漏。由于潜在的巨大成本以及当今许多工作都涉及计算机的使用的事实，许多公司都开始实行工作场所监视政策。——补充：管理者应该做些什么才能既保持这种控制同时又不降低员工的身份？他们应该制定清晰明确的计算机使用规定，并且确保每位雇员都知道它。预先告诉他们使用的计算机随时都会受到监视，并且提供明确具体的规则说明什么是可以接受的网站和电子邮件系统使用方法。

11.管理者可以采取哪些行动来控制员工偷窃？ 答：我们可以利用前馈、同期和反馈控制的概念来鉴定阻止或减少员工偷窃的方法：⑴前馈——仔细进行雇用前审查，规章和纪律，让员工参与规章的制定，进行规章的教育和培训，让专家检查内部安全控制措施；⑵同期——尊重员工的尊严，开诚布公地交流偷窃的代价，定期让员工知道他们防止偷窃和欺诈的成功，条件允许使用摄像监视器，在计算机、电话、电子邮件上安装“锁定”选项，使用公司热线报告事故，树立良好典范；⑶反馈——让员工知晓情况－不点名，但让人们知道这是不能接受的，让专业调查人员进行调查，重新设计控制方法，评价组织的文化和管理者与员工的关系。

12.为什么说工作场所暴力是一个组织控制问题？ 答：工作场所暴力是由哪些因素引起的？毫无疑问，员工强调的原因是工作时间过长、信息超载、日常工作中断、不切实际的最后期限及漠不关心的管理者等。分隔成小立方体的办公区域使雇员包围在周围人群的噪声与混乱之中被认为是主要原因。另一些专家则认为丧失功能的危险工作环境是主要员应。

第十九章  作业及价值链管理

一、作业管理及其为何重要

1.什么是作业管理？它是如何应用在制造型和服务型组织中的？ 答：⑴转换过程是经营管理的本质，每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统。作业管理（运营管理）是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。⑵为什么作业管理对组织和管理者如此重要？有三个原因：①作业管理涵盖了服务业和制造业；②作业管理对于有效和高效率地管理生产非常重要；③作业管理对于组织进行成功的竞争具有战略作用。

2.解释为什么管理生产率在作业管理中非常重要？ 答：①提高生产率已成为每一个组织的首要目标。提高生产率是全球竞争的关键。②生产率是一个由人员和操作组成的变量。为了提高生产率，管理者对这两者都必须予以关注。戴明指出：不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。③一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。④戴明关于管理层提高生产率的14条原则。

3.作业管理发挥了什么样的战略作用？ 答：今天，成功的制造商认识到了作业管理的关键作用，它是建立和维持全球领先的组织总体战略中的一部分。随着越来越多的组织从价值链的角度来管理它们的作业，作业管理对于成功组织所起的战略作用更加明晰了。

二、价值链管理

4.什么是价值？它在价值链管理中具有什么样的作用？ 答：价值链管理的概念就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。⑴价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取的产品或服务的任何内容。只有终端用户才能决定什么具有价值，组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值。⑵价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。⑶价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。⑷价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。①和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。②还有，供应链管理是效率导向的（它的目标是降低成本使组织更加多产），而价值链是效益导向的，它的目标是为客户创造更高的价值。

5.谁在价值链中具有权力？请解释。 答：在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。

6.描述价值链管理的目标。 答：价值链管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价值链上的相关群体达到无缝的整合。一个好的价值链可以使链中各成员像团队般的工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值。

7.在价值链管理中，为什么商业模式的概念非常重要？ 答：旧的经营模式在如今不再那么有效率和效益了，定义新的商业模式使公司运行得更好。今天激励的竞争环境在面对全球组织的情况下，需要新的解决方法。认识到价值是怎么和为什么由市场决定这一点已经使有些企业开始一种新的商业模式——一个公司如何从它的宽广的战略、过程和活动的组合中获取利润的战略设计。

（8.9.）内容：成功价值链管理的六个要求：协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度。总的来说就是：价值链上各部分的合作包括分享信息资源已经灵活地决定由谁来做什么；投资建立一个支持这种合作和分享的技术框架；恰当的组织流程包括更好的需求预报、合作工作以及一个更好的衡量在价值链上发生的各种活动所取得的成效的标准；强大而尽职的领导；恰当的员工制度包括灵活的工作设计，一个有效的招聘程序以及持续的培训；还有合适的起支持作用的组织文化和理念。

8.协商与合作、技术投资和组织流程在价值链管理中具有怎样的作用？ 答：⑴协调与合作——为了实现价值链的目标，即满足和超越客户需要和欲望，那么价值链中各成员之间广泛和高度紧密的集中就非常必要。必须加强合作关系。各成员必须认识到哪些客户需要的价值他们并没有提供。要建立协调与合作，需要分享信息，而且必须非常灵活。⑵技术投资——价值链管理如果不进行大量的信息技术投资是不可能成功的。大量的信息技术投资，可以重新构造价值链，从而可以更好地为最终客户服务。何种技术是重要的？价值链主要工具包括一个支持性的连接整个组织活动的公司资源计划软件系统（ERP），一个熟练工作计划进度软件，一个客户关系管理系统，获得商业情报能力，以及与商务伙伴进行联系的电子商务。⑶组织过程——组织运行的方式。经理人员必须非常客观地对公司从开始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以便决定在哪儿增加价值。对于那些不增加价值的活动应该予以剔除。如何进行组织过程的变革有以下三个结论：首先，需要加强与客户和供应商的联系，从而更准确地对需求进行预测；其次，价值链中的各成员需要特定功能的相互合作，这种合作可能要延伸到相互分享雇员；最后，需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。因为，价值链管理的目的就是满足和超越客户的需要和欲望，那么经理人员就应该对价值向客户传递的方式和效果有一个清楚的认识。

9.领导、员工、组织文化和态度是如何对价值链管理发挥作用的？ 答：⑷领导——没有强有力的管理，价值链管理是不可能成功的。如果没有组织领导对于价值的高度关注，是不可能形成一种高度聚焦于价值提供的组织气氛和文化的。同时，管理人员列出组织价值链管理中所包括的期望也是很重要的。接着，公司上上下下的管理者应该清楚地预期每个员工在价值链中所扮演的角色。然而，光是内部合作者清晰的预期是不够的，要达成清晰的预期同时也要求延伸的外部合作者。⑸员工/人力资源——员工是企业的最重要的资源。没有员工，就不可能进行生产产品和提供服务，事实上，也就不存在有组织的努力来达到共同目标。实现价值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：灵活的职务设计、有效的招聘、持续的员工培训。在一个价值链管理的组织中，灵活性是职务设计的关键特征。灵活的工作需要灵活的员工。为了满足灵活性的需要，就需要有投资，进行持续不断的员工培训。管理者必须清楚：员工掌握了知识和工具，他们就会干得更加有效率和效益。⑹组织文化和态度——要拥有一个支持性的组织文化和态度。这种文化和态度包括分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。这种文化和态度不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。

10.价值链管理能够带来哪些好处？ 答：进行价值链管理的益处包括——提高顾客服务水平、降低成本、加速运送速度、提高产品或服务质量、减少库存、提高后勤管理水平、增加销售以及扩大市场份额。

注：（11.12.）实施价值链管理的障碍：组织障碍、文化态度、能力要求，还有人员。

11.为什么组织障碍是价值链管理中管理者要对付的最困难的障碍中的一个？ 答：组织障碍是管理人员最难对付的障碍。这种障碍包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和出于安全考虑。

12.文化态度、能力要求和人员是如何对价值链管理构成障碍的？ 答：⑴不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为实施价值链管理的重大障碍。在文化方面遇到的另外一个障碍便是，组织成员认为当他们与内部和外部成员达成合作以后，他们将无法掌握自己的命运。⑵能力要求；⑶人员——没有组织成员坚定不移的承诺和履行，价值链管理是不可能成功的。另外，实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出，管理者激励员工实现这种高层次的努力并非易事。最后，实施价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问题就是，缺乏一些有经验的管理人员带领组织来实现价值链管理。

三、当前作业管理的问题——进军电子制作科技，成功推行质量领先，获取ISO9000认证。

13.电子制造在作业管理中的作用是什么？ 答：管理人员发现能够借助投资信息技术来使公司的运作更加高效、更加有效。可以监控像有效能力、订单情况和产品质量等这些信息；加强在顾客和供应商之间的联系；技术还可以使生产者有效地控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，而且还可以有效利用节约的成本。

14.如何追求质量领先？ 答：①大部分的公司和生产管理者认为，在以提高产品质量和持之以恒的改进为内容的领先战略，对于公司制造优异产品和最终成功有着至关重要的作用。②质量的定义：产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足客户期望的一种能力。③要达到质量领先，就必须首先考虑这几个问题：计划、组织、领导、控制。——质量计划；为质量而组织和领导（管理人员最重要的工作就是最有效地组织和领导员工。那些在提高质量方面取得显著成果的组织，一般都是通过两种人员方式达到：程序化的工作组和自我领导或称赋予权力的工作组。）；质量控制。

15.描述两种组织可以追求的质量目标？ 答：⑴ISO9000——是国际标准化组织建立的一组质量管理标准，是为了更好地使产品满足客户的需要。该标准包括了从合同审查到产品设计到产品提供的所有活动。⑵6σ——是这样一个质量标准，即产品的不合格率不高于百万分之三点四。在六个σ范围中，你几乎找不着发生次品的个体数量。

注：真正的利益是必须在质量提高活动中产生的。换句话说，质量认证目标一定要由具体的工作过程和运作体系来实现。

第二十章  控制组织绩效

一、组织绩效

1.什么是绩效？什么是组织绩效？ 答：绩效是一项活动的最终结果。组织绩效是组织所有工作流程和活动的最终累积结果。

2.为什么衡量组织绩效很重要？ 答：衡量组织绩效很重要，因为它导致更好的资产管理、顾客价值提供能力的提高、组织知识衡量标准的改善，此外，组织绩效的衡量对组织声望具有影响。

3.组织知识为何不仅仅是共享信息？ 答：组织知识是通过共享合作性信息和社会性互动而导致组织成员采取合适行动而创造知识。有价值的组织知识的关键在于信息和行动之间的联系，组织成员必须共享他们所知道的东西，并且能用那种知识来对工作实践、流程或产品做些改变，以获得高水平的组织绩效。

注：组织绩效的衡量——使用得最频繁得组织绩效的衡量标准包括组织生产率、组织有效性和产业中排名。

4.管理者如何提高组织生产率？ 答：生产率——商品和服务的总产出除以产生那些产出的总投入。产出可以用一个组织获得的销售额（销售价格×销售数量）来测量。唯一的提高生产率的可行选择是降低这个比率的投入部分，即组织的费用。这样做意味着执行组织工作活动时更有效率。当今要有效率经常意味着投资于科技。

5.组织有效性应该衡量什么？ 答：组织效果是组织目标的合适程度和组织达到那些目标的好坏程度的一个衡量指标。①组织效力的系统资源模型提出用组织利用环境获取稀少但有价值资源的能力来评价组织的有效性。这个过程模型强调组织的转换过程和组织将投入转换成想要的产出的好坏程度。②多重利益方模型需要用到几个不同的效力衡量指标，以反映组织利益方的不同标准。③对管理者而言，评价的底线是组织完成它的目标的好坏程度。这就是在战略设计、工作过程、工作活动和员工的协调工作方面指导管理决定的标准。

6.为什么管理者可能用产业排名作为绩效的衡量手段？ 答：这些排名由特定的绩效衡量指标决定。

二、监控和衡量组织绩效的工具­——财务控制、信息控制、平衡记分卡方法，或者标杆比较最佳联系方法。

7.怎样应用财务比率来衡量组织绩效？ 答：传统财务衡量的经理们使用比率分析和预算分析。比率分析作为外在的控制手段来监控组织对它的资产、负债、存货等物质利用程度和获利程度。比率有：流动性比率（组织偿还近期债务的能力）；杠杆比率；活动性比率、收益率等等。

8.预算提供了什么样的绩效测评信息？ 答：预算给管理者提供了衡量和比较资源消耗的一个定量标准。靠指出实际消费和标准之间的差别，它们就成为了控制工具。

9.解释EVA和MVA。 答：这两个财务工具背后的基本概念是：假设公司从投资者那里获得资产并使之增值。⑴经济附加值（EVA）是一个衡量全体和各部分绩效的工具。通过把税后经营利润减去总的资本年成本，计算出EVA。EVA是一个衡量指标：一个公司对它的资产应用创造了多少经济价值减去公司对它的资本中所作的投资。EVA聚焦于管理者对挣取资本成本上的回报比率的关心。⑵市场附加值（MVA）增加了一个市场尺度，因为它衡量了股市对一个公司过去和预期的资本投资项目的价值的评价。如果公司的市场价值（所有显著的股票价值减去公司的负债）比所有投入公司的资本大，它就有一个正的MVA，表明公司已经创造了财富。

补充：EVA和MVA两者都可以成为管理者监控和衡量组织绩效的有力工具。

10.如何利用信息系统进行控制？ 答：⑴管理者需要正确时间、正确数目的正确信息。不精确、不完全、过度或者过期的信息会严重阻碍组织绩效。管理信息系统（MIS）能为管理者提供他们所需的用来监控组织绩效和控制组织活动的信息。MIS系统收集数据并把它们变成管理者可以利用的相关信息。⑵信息系统是怎样用于控制的？管理者需要信息来监控组织绩效和控制组织活动。①在衡量实际的绩效时，管理者们需要一些关于在他们的责任范围内所发生事情的信息；②为了能够将实际绩效和标准进行比较，他们需要有关标准是什么的信息；③他们需要信息来帮助他们决定在这些比较中的可接受的偏差范围；④如果实际绩效和标准之间存在重要的偏差，他们依赖信息来帮助他们发展合适的行动过程。信息是一个监控和衡量组织绩效的重要工具。

11.为什么内部和外部的最佳实践的标杆比较很重要？ 答：⑴平衡记分卡是一种绩效衡量工具，它关注以下四个领域：财务、顾客、外在过程和人力/改革/资产增长，而这些对组织绩效作出了贡献。根据这种方法，管理者应该在这四个领域的每一个中制定目标，并通过衡量来确定这些目标是否达到。平衡记分卡的意图就是强调所有这些领域对组织的成功都重要，并且强调它们之间需要保持平衡。⑵最佳实践的标杆比较——最好做法的标杆比较能用来监控和衡量组织绩效，因为它能确定具体的绩效差距和潜在的需要改善的领域。标杆比较是从竞争者和非竞争者中寻找导致他们成功的最佳实践。在它最基本的水平上，标杆比较意味着向其他人学习。但是，管理者不应该仅仅关注外在组织来获得最佳实践，对管理者来说寻找可以共享的内在最佳实践同样重要（内在标杆比较）。

三、在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色

12.管理者能做些什么来获得高水平的绩效？ 答：在帮助组织获取高绩效水平方面管理者的责任：①在组织变革时期帮助组织成员作出正确的选择；②设计一个用来确定合适绩效衡量标准的绩效管理系统，强调常见的绩效衡量问题；③创造一种有助于员工将想法付诸行动的组织氛围。