14年前，当我第一次坐在“董事长”的这把椅子上，满脑子想的都是如何给自己做加法。我要如何让下面的队伍更壮大，如何让自己掌握更多的号召力、话语权。今天，我依然坐在这把椅子上，想的最多的却是如何做减法。如何让企业朝更精准的道路发展，如何砍掉不必要的包袱，如何更好地放权……

和大部分企业领导人一样，我也曾经常抱怨“太累”，感觉“公司里所有问题都在找我”。现在想想，其实都是自找的。很多的管理者也是一样，明知道所有的事情不可能靠一己之力独自完成，但又害怕结果不够好，因此事必躬亲，追究所有细节，就说最简单的着装问题，十个人的团队能够挨个检查，甚至还能点评一下，这件搭配得不错，那个颜色挺好，但是几千人的企业不可能检查到个人，所以就出现了领导下命令，人事定条令。不停地细化制度，甚至细致到什么款式的裤子、哪种风格的鞋子不许穿。这显然是有问题的。

长此以往出现的局面就是事情无论大小，下属永远要请示直属领导，领导凡事都下指令性动作，员工只有一个选择，就是执行领导的指令。最终情况就是领导很辛苦，员工的个人价值得不到体现。解决问题的关键就是管理者要学会适度放权。

首先，放权的前提是要建立双向的沟通渠道。随着企业规模的扩大，组织架构肯定会有变动，制度自然需要随之调整，但是怎样调整才能符合现在的工作需求，这不可能是总裁、总监坐在办公室里一拍脑门就能决定的，也不应该是某个人，或者是某个部门能做主的，因为每个部门职能不同，现状也不同，只有每天跟这些制度打交道的基层员工才能清楚知道现存制度的弊端。现在恒信第一届第三次职工代表大会预备会上我们就已经收集到很多基层人员的提案，就拿考勤制度的优化来说，怎样减少考勤记录中重复统计的过程，怎样更大限度使用oa系统中的考勤功能，甚至到怎样计算打卡次数这种每天都会接触的细节，都在员工代表的提案中有所表现。

任何一家有前途的企业都要能够察纳雅言，接受对企业发展有益的建议，不能够只是命令式、指令式的单向沟通。管理者要听得进意见，无论对与错，先把心打开，把耳朵张开，听进执行员工的想法、意见，经过分析后，再给出意见和判断，职工代表大会无疑是开通了一个双向沟通的渠道。

“一管就死，一放就乱”是很多企业面临的问题，也是很多人不敢放权的原因。放权不等于放任，在权力下放的同时，也要强调权力背后的责任，过程中要设定节点，建立追踪体系和节点追踪意识，定期监管、评估，达到预期效果给予及时的鼓励，进度落后，要及时修正员工的问题，尽快回到正轨。同时加强企业文化深入推广，引入激励、淘汰机制。我们的极致典范人物评选就是要把“极致”的概念植入所有恒信人的心中，强调身边榜样的力量。在激励的同时敢于淘汰。好比你每天跟年轻人说健康的重要性，他们可能当耳边风。但如果他们身边不断的有人生病甚至死亡，他们才能真正意识到健康的重要性。在激励的同时，更要进行淘汰，否则“健康”的员工也会被传染上“癌细胞”，并不断的扩散到企业的各个角落。所以一旦发现“病变细胞”要马上做出反应。放权的同时追踪监管，深入企业文化，善于激励，更要大胆淘汰。

杰克.韦尔奇说：“管得少就是管得好。”其实，好的领导完全没有必要把自己弄得那么累，事必躬亲的效果未必最佳。只有从公司的日常事务性工作中跳出来，才能集中精力到战略发展、对外关系开拓上。而放权，实际上也意味着他已经足够有信心，能够用自己的处事哲学、企业文化来影响授权的管理者按照自己的意图来处理问题。当一个领导开始放权，企业的管理便上升到了一个新的境界。