项目开发与经营管理浅谈

一、开源：

1、       开发的重要性

“问渠那得清如许，为有源头活水来” 。开发是企业的龙头，是企业的活力所在。因此，要建立业务精湛、高效、坚强团结、有创新精神的开发队伍，要具备宏观战略意识。

开发工作者的工作态度：

“三无”：无坚不摧  无孔不入  无微不至

“三全”：全天候、  全方位、  全身心

今天事、今天办；由我办、马上办；

2、       开发工作者的必备素质

1）铜头、铁嘴、蛤蟆肚、飞毛腿；

2）弹簧脖子轴承腰  头上插个风向标

    3）成大事的九种手段：
    a、敢于决断－－克服犹豫不定的习性　
   很多人之所以一事无成，最大的毛病就是缺乏敢于决断的手段，总是左顾右盼、思前想后，从而错失成功的

最佳时机。成大事者在看到事情的成功可能性到来时，敢于做出重大决断，因此取得先机。
    b、挑战弱点－－彻底改变自己的缺陷
   人人都有弱点，不能成大事者总是固守自己的弱点，一生都不会发生重大转变；能成大事者总是善于从自己  的弱点上开刀，去把自己变成一个能力超强的人。一个连自己的缺陷都不能纠正的人，只能是失败者！
c、突破困境－－从失败中撮成功的资本
  人生总要面临各种困境的挑战，甚至可以说困境就是“鬼门关”。一般人会在困境面前浑身发抖，而成大事者  则能把困境变为成功的有力跳板。
d、抓住机遇－－善于选择、善于创造　
   机遇就是人生最大的财富。有些人浪费机遇轻而易举，所以一个个有巨大潜力的机遇都悄然溜跑，成大事都 是绝对不允许溜走，并且能纵身扑向机遇。
e、发挥强项－－做自己最擅长的事情
   一个能力极弱的人肯定难以打开人生局面，他必定是人生舞台上重量级选手的牺牲品；成大事者关于在自己 要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓宽成功之路。
f、调整心态－－切忌让情绪伤害自己 ；心态消极的人，无论如何都挑不起生活和重担，因为他们无法直面一个个人生挫折，成大事者则关于高速心态，即使在毫无希望时，也能看到一线成功的亮光。
m、立即行动－－只说不做，徒劳无益, 一次行动胜过百遍心想。有些人是“语言的巨人，行动的矮子”，所以看不到更为实际现实的事情在他身上发生；成大事者是每天都靠行动来落实自己的人生计划的。
g、善于交往－－巧妙利用人力资源　
   一个人不懂得交往，必然会推动人际关系的力量。成大事者的特点之一是：善于靠借力、借热去营造成功的 局势，从而能把一件件难以办成的事办成，实现自己人生的规划。

h、重新规划－－站到更高的起点上　
   人生是一个过程，成功也是一个过程。你如果不满足于小成功，就会推动大成功。成大事者懂得从小到大的艰辛过程，所以在实现了一个个小成功之后，能继续拆开下一个人生的“密封袋”。

可以讲任何一种手段，都可以导致一种结果，但这个结果是不是最佳的结果，恐怕就很难说了。成大事者总是选择从大局(战略)布控、局部（战役）蚕食入手、以最佳的手段，达到最完善的结果，这就是非一般人所能做到的。因此在成功之路上，你要想成大事，首先要解决的问题就是：你的手段对你推动成功的计划是否立竿见影！

 

3、       开发工作者的专业素质

1）       市场资源的了解

2）       内部资源的掌握

3）       投标所在地情况的掌握、

4）       对“定标决策权人”群体诉求的了解、对投标对手的了解及攻防策略

5）       开发工作者对于投标本项目涉及的“施工组织设计、施工方案、施工工艺流程、特点及难点、关键网络工期计划、各类资源时效匹配计划”的一般性了解

6）       开发工作者在“招投标开始、过程”中对于“隐形盈利”的商务标、技术标留有的弹性空间的发挥

7）       熟悉相关工程概预算编制办法、“定额”的组成、造价分析、子目套用与单价重组、了解政府及行业发布的定额价差调整信息及相关政策调整

     8）大型施组方案经济比选

二、 开发与项目经营之利益链接

1）强化项目开发信息网（中心网络、片区网络、民间网络）关联功能的发挥；

2）建立项目开发、经营利益分享机制，形成人脉气场

3）搜索、发现目标

4）筛选、跟踪目标

5）形成目标利益链（合作方、业主、定价方、设计、监理、第三方监督、审计），针对目标筹划方案

6）围猎目标（左右目标利益）

7）项目中标与项目实施过程交接【关系繁衍、利弊所在(不平衡报价)、方案拓展空间】

8）项目班子跑步进场，“立体化”衔接、“标准化”亮相，“规范化”作业、“样板化”引路。

 

 

 

三、项目“管·理”

项目管理：按照公司《工程项目管理》规章制度，对项目管理的模式、程序、目标、职责、及运行管理等内容说明，结合公司及我们项目的实际状况，本次重点解读项目管理目标、职责及项目的运行管理。

一、项目管理的目标主要分10个方面：进度、质量、安全、环保、职业健康、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划、项目效益；

二、项目管理中项目经理部职责：

1、在公司的委托下，全权进行工程项目管理。逐步适应并加大力度推行“四化标准”（制度标准化、资源配置标注化、过程控制标准化、文明施工标准化）及“双标文明施工管理”标准，使项目部的各项工作规范有序的开展；

2、按公司各项规章制度及工程项目管理要求的贯彻与落实；不断完善并适应每个项目所在地业主的工程项目管理的规章制度，并严格执行。

3、负责项目成本、工期、质量、安全、环境、技术、资金等风险管理目标的实现。负责项目商业保险投保、理赔管理。

4、负责质量、环境、职业健康安全一体化管理体系在工程项目实施过程中有效运行。5、协调与业主、设计单位、监理单位及工程项目利益相关方之间的关系，维护企业信誉，确保工程项目工期、质量、安全、环保、效益、文化建设等目标的实现。

6、在公司工管部的协助指导下，夲着方案经济适用的原则，结合公司现有资源以及外部协调（攻关）资源，优化配置生产要素，编制施工组织设计、专项施工方案及大临方案，严格按所批准的施工组织设计、专项施工方案及大临方案组织实施。

7、在公司计划合约部的督导下，负责对业主的验工计价及竣工结算工作，负责办理设计变更手续，及时申报、办理合理有效的补偿（索赔）手续，负责对业主及分包方的反索赔工作。

8、负责工程款的及时回收，按规定及时上缴各项费用，及时清理工程项目债权债务。

9、负责工程项目竣工验交及资料的移交（工管部协助指导督办），积极组织工程项目创优工作。

10、负责向公司及时提报、汇报工程项目管理基本信息与相关情况，并在工程项目结束后及时编写、上报、归档工程项目管理总结报告。

11、积极推行、应用“工程项目综合信息管理系统”。

12、有组织、有计划的及时进行清产核资、处理项目上的多余资产，增强“资金流转”效益。

三、项目的运行管理：

1、确定了项目经理部后，在总工协助下，工管部将汇同公司计划合同部、物机部、财务部、综合办公室对项目进行交底，开发部负责项目中标工作交底（协助项目部办理项目开办期间的必要手续），将中标项目相关资料转到计合部、财务部、项目部，

2、项目经理部自行编制项目的实施管理规划；

3、条件基本具备后，签订项目目标管理责任书，由公司计划合同部组织相关部门提出《项目经营业绩目标责任书》，与项目经理沟通后，经主管领导审查，报总经理办公会议审议通过并完成签订工作。

4、项目的具体运行管理和控制：包括管理流程，项目人力资源管理，施工组织设计及施工方案管理，项目成本管理，项目物资管理，项目设备管理，项目财务管理，项目资金管理，项目合同管理，项目分包管理，项目进度管理，项目安全管理，项目质量管理，项目环境管理，项目技术管理，项目信用评价管理，项目保险管理，项目信息管理，项目风险管理，项目企业文化建设，项目标准化管理，项目收尾管理、项目审计管理和项目考核兑现管理等。几个重点要素是：

1）人力资源管理。人员实施动态管理，按照五部一室的责任管理要求，由公司负责调配（或招配，特殊情况下，项目部可以向公司经理推荐有能力、有经验、有中专以上学历的专业人员）；在条件基本具备的情况下，推行责任成本预算中的成本承包，人力资源配置按项目经费包干，项目部按规定上缴利润；

2）施组设计及施工方案管理。重点强调施组实行项目经理及项目总工负责制（组织编制、报审、动态管理），也就是谁主管谁负责的原则。安全专项施工方案实行审批制度。对于无成熟经验、安全隐患较大的施工方案以及需要专家评审的专项方案由项目部组织编制，经公司总工程师组织研讨后报监核准。

3）成本管理。项目责任成本预算编制坚持预算和报价分离的原则、利益均衡的原则、责任明确的原则。推行责任成本预算与内部验工计价、工程款支付、责任成本预算承包、考核兑现、全面预算管理的联动机制，在公司总经理和计划合约部领导下，实现项目部一级责任成本预算承包，项目部必须定期开展经济活动分析（目的是：以‘四算（中标成本、责任成本、目标成本、实际成本）对比’为前提、以各类管理台帐为基础、找出各项工作内控定额指标超耗原因、制定降耗措施、落实责任整改期限及责任人、实现降耗与开源，尤其是：优化施工方案、加强设计变更、加强科学管理），公司财务部要及时掌握各项目成本和资金流向。 为保证责任成本预算的刚性，项目责任成本预算一经确定原则上不予调整。但有重大施工组织变化、重大方案变更、主材价格变动、工程量增减、不可抗力等因素时，可按变更、调差、索赔、验工计价等有关情况进行调整预算。变更索赔组织管理：按照项目部、作业队“相互联动、分工明确、责任到人的原则”进行变更索赔管理和开展。项目部变更索赔的责任主体，具体负责变更索赔，应把调差索赔作为实现经济效益目标的重要手段；在施工过程中及时完成资料的收集、整理工作。

4）物资管理。强化物资采购计划的审批，项目所需的主要物资上报公司进行集中采购（零星采购，项目经理与采购部门商定决定，公司备案）要强化物资的验收与检验工作，真正落实有权领料人和限额领料制度。周转材料加工制造时应尽量采取标准化设计，增强互换性与通用性，防止‘跑、冒、滴、漏’与偷梁换柱；

 5）机械设备管理。除前期做好项目的设备资源规划外，在实施性施组编制阶段充分考虑实际施工过程中设备需求的数量、规格、时间节点，做出合理的进场规划和精确的机械成本测算。对项目需要租赁的设备必须上报公司备案，坚持“先内后外”的租赁原则，必要时要进行经济性比选。外租设备重点做好准入、限价、限量、合同签订、租费签认结算、支付等环节的管控；要重视机械设备的完好率、利用率、功能复合型的发挥。

6）财务管理。项目经理部采取公司领导下的独立核算的财务管理体制，财务主管实行委派制，建立科学的预算管理体制，强化项目成本费用核算管理及收入、成本和税收管理。预付款项应按合同规定的比例付款，并及时清算；合同无约定的预付款一律不得支付。付款要严格履行付款程序。农民工工资要及时结算并发放，不许拖欠，原则上实行打卡支付制度。严禁无合同付款，超结算付款的现象发生。

7）资金管理。原则上项目所有工程项目款项收支均应通过银行账户进行结算。在公司计划合同部、财务部领导下，项目经理部必须严控分包结算比例，加强债务统筹管理，针对不同的项目管理模式，建立相对应的资金拨付流程。对协作队伍分包结算，要按照业主结算比例进行结算，在源头控制形成债务的规模。

8）合同管理。各类合同原则上应使用公司计合部提供的合同示范文本，无示范文本的个别合同要请示总经理认可。合同签订原则上应得到公司计划合同部的认可；严格执行准入制度。合同不签订，分包方不得进入现场施工，否则严格追究项目经理责任。

9）劳务和专业工程分包管理。在公司计划合同部督导下，项目部应加强对分包管理工作的过程控制、结算、检查与指导。

10）进度管理。强化对“生产计划执行力”的落实力度，凡工程事项一定要有计划，形成书面字据报备供查；项目经理部根据总工期、关键工程工期、阶段性工期及单位工程工期要求，编制的工程进度计划，确定主要工程节点工期，明确责任人，动态分析制约进度的风险因素，制定工期保证措施，配置资源匹配计划。公司对各项目经理实行工程项目管理问责制。凡是萎靡不振、生产组织疲疲沓沓的项目负责人，应给与警告、诫勉谈话、直至罢免。

11）安全管理。重点是针对危险源进行识别评价，制定安全保证措施、重大危险因素管理方案及应急预案，建立健全安全生产责任制。

12）质量管理。项目经理部重点制定质量保证措施及质量通病防治措施，建立健全质量管理责任制。作业层应及时对进场的原材料、半成品、成品、设备等进行检验。严格执行技术交底的各项要求，并对全部作业人员进行交底，及时填写相关内业资料，严格执行“三检”制。

13）环境管理。项目经理部负责对工程项目环境因素进行识别评价，确定重要环境因素，制定环保措施、重大环境因素管理方案和应急预案。并对施工过程的环境运行状态进行控制与管理。

14）技术管理。施工技术管理实行分级负责制度、各级总工程师是施工技术管理的总负责人，各级工程管理部是施工技术管理的归口部门。项目经理部应收集有关的法律法规、技术标准及相关施工文件并贯彻执行，建立落实关键技术复核制度、技术交底制度、图纸审核制度等管理制度。

15）信用评价管理。现场管理形象是企业占领市场的无形资产，项目部应用一定的精力组织好现场规范化管理，及时跟进公关工作。

16）风险管理。公司计划合同部应加强对项目部风险管理的督导。合同风险：学习和研究与业主签订的工程承包合同，分析、识别、评估潜在的工期、质量、资金、效益等方面的风险，制定风险管理计划，规避法律和经济风险。项目部对分包合同应进行分析、识别、评估潜在的风险，制定应对措施；推行外部劳务队伍实现风险抵押制度；完善合同的基础资料管理，强化合同过程管理，规避法律和经济风险。市场价格风险：针对原材料价格、劳务市场价格和设备租赁价格的变化，及时、动态、准确的开展市场价格风险预测，制定正确的应对措施规避经济风险。外部劳务队伍管理风险：公司及项目部应充分认识外部劳务队伍管理风险，在选择外部劳务队伍时，应认真审查其资质、能力和信誉，防止因误选而给项目管理造成的工期、质量、安全和经济风险，以及连带的合同纠纷、社会信誉的风险。

17）信息管理。项目经理部应设专职或兼职人员，加强进度与节点工期控制管理，确保重点工程周报、月报要求及时上报，公司领导对项目施工及时掌握相关信息，保证项目处于可控状态。

18）项目企业文化建设。项目部应始终把企业文化建设作为管理职责和工作内容。

19）加强“标准化”管理。强化“机械化、工厂化、专业化、信息化”四个支撑手段，建设标准化工地、标准化项目部、标准化试验室、标准化拌和站、标准化预制场。

 20）工程项目收尾管理。当项目主体工程完成率达到95%时，即进入项目收尾阶段。收尾具体工作，包括：尾工清收、竣工文件（含技术总结等）编制及移交、工程验交、竣工结算、财务清算、未完债权债务的签认确定、设备、财务账项、周转材料、固定资产移交等全部工作，确保收尾项目按期完结。

21）定期考核、年度预兑现考核及终结考核，考核结果与兑现相挂钩的考核原则。考核兑现管理。公司总经理组织由财务部牵头、公司各管理部门参加对工程项目过程及终结的经营目标结果进行考核。亦可对项目经理部进行半年考核，以便过程纠偏。

    从“管·理”一节可以看出：管理即是节流，也包含着开源，与项目开发同为一条利益链。所以，从开发始，至工程合同全面结束，都要遥相呼应，方能相得益彰。

 四、 思路决定出路    基础决定高度

 “投标、中标、做标”是一个完整的利益链，如何打好这个基础，把握好这个链环不脱节？思路要创新、过程要考究、结果讲品位；

“项目施工组织”的整个过程能否赢得市场信誉，这是投标中标的一个基本支撑平台；在当前的环境下，这个平台尤其重要。比硬件、比软件（服务）、比品牌。

 

 

谢谢大家！

王吉侠