杨元庆：我的“战略三角”

文/杨元庆

      过去十五年，作为一个CEO，我的工作说白了就是两块，一个是制定战略，一个是执行到位。

      战略方面，我自己把它总结为一个战略制定的“三角”，我们要看三条线，第一个当然是看市场的潜力，未来会不会有足够大的规模，足够大的成长空间，这样的东西你梳理下来是很多的，在IT领域里面也会很多。

      第二条线就是你的核心竞争力是什么。你是不是可以很好地借助你的核心竞争力发展企业。这点也是很重要的。

      第三条线就是资源，人力资源和财务资源。要发展新的业务，不可能新的业务的核心竞争力和你老业务的核心竞争力是完全重叠的，这是不可能的，即使是做PC和做手机业务都不是完全重叠的，那你要发展新的核心竞争力，必定要有人，包括主要负责人的时间精力，也包括是不是你能找到懂得这个行业的专家，当然，财务资源也很重要，你发展新的业务，不可能上来就赚钱，可能有一段时间里都会是赔本亏损的，那你是不是负担得了？

      我们的想法和今天互联网时代的有些做法其实不是完全一致的，因为，现在投资人可以给你钱，让你亏。但是对于我们来说，一个是在当时不可能这样，第二个是即使今天我们作为一个上市公司，还得按季度给股东交业绩，所以这一点也是很难做到的。有些事情，现在赔，赔一段时间董事会是可以接受的，但是作为一个上市公司，你在发展新业务的时候，很常见的情况是人家既看短期业绩，又要你有长期的未来。所以这其实是一个上市公司的困扰。

      这就是我们的“战略三角”，市场潜力、核心竞争力、资源，你所有的资源允许你做多少新的业务。这些年，我们在做战略设计的时候都是依照这样来做的。

      再后来我们对于这样一个战略的制定方法又有些完善。我们觉得这个可以是核心业务发展的路径，因为核心业务按照这样的战略三角，基本上是外延式的发展，因为要依赖你现有的竞争力发展新的业务，相关联的业务，相近似的业务，这种是外延式的发展。但是外延式的发展可能要再补充一下，对于我们现在并不擅长或者是比较远的，可以以布点的方式来拓展，可能是投资的方式，或者是独立公司的方式，不用把它自己放在自己的核心业务里面做。

      我们创新中心的很多技术，比如说眼镜的技术，AR / VR的技术，包括手机投影的东西，或者是一个已经被验证的市场，未来有很大的不确定性，或者是我们需要外面投资资源支持的时候，我们可以让它先布点的去发展，而不是交给我们PC事业部或者是手机事业部来发展。这个大概形成了我们现在比较完善的思路。

      在手机领域，买摩托罗拉我从来没有后悔，它给了我们很好的一条路径。在战略上，我们就是三点：

      其一，快速突破新兴市场，取胜的关键是规模和效率。现在的新兴市场里，中国已经接近饱和，但是其他的新兴市场增长还是非常快。我们在巴西排名第二，印度和俄罗斯排名第三，印尼排名第四，联想在这些市场的表现非常好，在主要厂商中，增速基本上都是最快的。

      其二，成熟市场寻求突破。新兴市场基本上是规模和效率的问题，而成熟市场则重点在创新的产品和强有力的品牌，我们的专利优势会得到很好的发挥。

      其三，中国其实是一个混合型市场。北上广基本上是成熟市场，小型的城市是发展中国家的市场模式。在过去的几年里面，联想在极度成功的情况下其实也是孕育了今天的风险。我们今年一定会有所突破。