前面说了，如何配置、调整和使用各级领导是摆在新联通面前一个无法回避而又很伤脑筋的事情，而两大企业的各级管理层合并后如何“消肿”的问题，则是给新联通出的又一道十分棘手的难题。

　　实际上，联通G网与网通的合并相对于原企业的广大基层在岗员工来说不会产生太大的影响，但对于各级管理层的冲击将是巨大的。两大企业合并，如不进行机构精简，就会使原本就已臃肿的各级管理层更显庞大，冗员严重的现象将进一步加剧。因此，精简管理机构和管理人员已势在必行。

　　冗员严重是国有电信企业的一个通病，这里有历史遗留下来的问题，也有重组、拆分后电信业务和“领地”范围萎缩的原因，但更主要的是，在前些年电信企业所处的“辉煌”时期，不少人通过各种关系进入到电信企业，有些人所学的专业还能与电信业务基本对口，但更多的人所学的专业却是与电信知识和业务毫不沾边，这些人从事不了专业工作，再加上有一定的关系和背景，就只好安排管理岗位或是辅助管理岗位，反正这么大的国有企业多安排一些人也无关紧要。久而久之，企业冗员的包袱越来越重，虽然近些年电信企业也在不断地高喊着“精简机构，精简管理人员，充实基层”的口号，但这往往只是雷声大雨点小，或是刚刚进行了“精简”，随后又开始调人。精简来精简去，管理人员不但没有减少，反而与生产人员的比例差距越来越小。前几年，某省网通下属某单位进行了所谓的内部优化改革，按照省网通的要求，该单位管理岗位比例为全部人员的11%。如今三年的时间过去了，这个单位的管理人员、辅助人员与生产人员的比例恐怕已经达到了30%左右。一个只有1000多人的单位，管理人员和辅助人员接近占到了全部在岗人员的三分之一，可想而知管理机构的臃肿和管理岗位的冗员已经严重到了到什么程度。说到这里，不仅使我想起了这个单位以前的领导所说的一句话，“管理出效益”。不错，这句话本身并没有什么问题，但问题是“管理出效益”这句话被当今的某些领导曲解为 “管理人员多才能出效益”。“管理出效益”，概括地讲，就是指企业的各项管理工作中，在效益第一的原则下，应十分注重企业的创新机制，学习、借鉴并采取当今世界上先进的企业管理思维、管理意识、管理机制、管理手段和管理方法等。

　　由于网通与联通所从事的电信业务和种类范围不同，各级管理机构的合并，相对于业务技术管理部门来说情况也许会好一些，有可能新联通的各级管理层仍会分别设立固话、宽带与移动通信的技术业务管理部门，这些部门的管理人员相对要多一些。但对于那些辅助部门或是有着共性的部门来说，情况就显得很糟糕。我们常说，麻雀虽小，五脏俱全。而作为国有电信企业来说，不论是集团公司还是省分公司直至市分公司的管理机构，部门的设置都非常齐全，而且办事繁琐，效率低下，以至于前些年外单位的人来到我们的企业后曾说过这样一句话:“知道的你们是企业，不知道的还以为是行政机关，你们比行政机关还要行政机关。”此话所要表达的意思不言自明。

　　不可否认，电信企业的各级管理机构中确实有一些具备真才实学、管理水平和管理能力突出的管理人才，但也不乏一些滥竽充数、平庸无能和嘴皮子功夫突出的人。因此，在精简管理机构的过程中，应出于公心发掘这些人才、出于诚心留住这些人才、出于爱心关怀这些人才，给这些人才以最大限度地发挥和展示的舞台，这才是企业的管理者对企业负责任的体现，也是管理机构精简的目的之一，更是企业能够得到持续健康发展的关键所在。

　　合并后，各级的管理人员肯定会出现富余，保守估计至少也要富余出三分之一甚至二分之一。如何安置这些富余的管理人员又要保证不至于出现太大的波动，这确实需要决策者们经过反复而慎重的考虑和研究的。既然公开表明合并后不会裁员，那么众多富余的管理人员如何解决呢？这些富余的管理人员将何去何从呢？我认为，采取人员分流可能是主要的办法，但也不排除企业会“铤而走险”继续采取内退的可能性（因为分流和内退都不是真正意义上的裁员），以暂时缓解目前的冗员现象。

　　但不论采取什么办法，管理机构的消肿和管理人员的精简，这项工作所带来的难度、力度以及阻力之大可想而知。除非新联通仍将保留原管理机构的设置和管理人员的编制不变，这样一来企业“稳定”的目的从表面上看是达到了，方方面面也都会表现出“皆大欢喜”，但机构“肿痛”的症状就要产生病变，新联通的“肌体”也就不可避免地患上“不治之症”，病入膏肓时，将无药可救。