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浅谈项目管理（二）
　　下面谈谈项目经理，人们往往容易混淆项目经理和产品经理的概念，其实用两句话比较能充分说明二者职能上的差别：
　　产品经理--靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。
　　项目经理--靠做。项目经理做体现在协调管理团队成员，确保事情做正确，确保事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。
　　由此可见，项目经理更多的工作体现在项目管理上，项目管理笼统的来说主要分为两个部分：
　　一是管理系统，其注重科学性，要求注重使用时间表、图标、预算及控制的技术手段。
　　二是管理人员，其注重艺术性，要求注重解决与项目管理有关的人的问题。
　　项目经理的个人能力要求体现以下几个方面：
　　一、 个性因素。
　　项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容：
　　1、 号召力。
　　也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部 <http://baike.baidu.com/view/138986.htm>的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟--得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。
　　2、 交流能力。
　　也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。
　　3、 应变能力--灵活、耐心和耐力。
　　项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对出现的各种情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。
　　4、 对政策高度敏感。
　　每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应项目管理的发展的要求。
　　5、 项目经理还必须自尊、热情，充满激情、充满活力。
　　二、管理技能。
　　管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：
　　1、 计划。
　　计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。
　　2、 组织。
　　这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织，即处理在实施过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使项目按既定的计划进行。
　　3、 目标定位。
　　项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。
　　4、 对项目的整体意识。
　　项目是一个错综复杂复杂的整体，它可能含有多个分项工程，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。
　　5、 授权能力。
　　也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。
　　三、技术技能。
　　技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。
　　总之，一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通，而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能，只能全面发展了，才能顺利实现本项目的各种既定的目标。
　　另外项目经理的管理艺术性，正式权力（影响力）是非常重要的因素，其可能的要素包括如下：
　　l关系
　　l争取利益相关者支持
　　l技能（“硬”技能，如技术特长；“软”技能，如沟通力及说服力）
　　l背景（如工作经验）
　　l品德（如正直、责任感）
　　l知识
　　l生理（如性别、性格）
　　l领导力
　　l反馈/建议
　　l换位思考

作者:龟仙人 [欣网视讯产品经理]

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