加载中…如何当个有效率的CEO？
(2009-07-04 16:35:59)
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次创业者通常也是第一次当CEO。当你看着自己第一张写着CEO的名片时，别忘了它并不代表什么什么。你通过行动和成绩赢得了CEO的头衔，但你还得经受磨练。
万幸的是，针对如何有效履行CEO职责方面的建议比任何课题都要多。本章是个速成指导，但别忘记那些经典作品，特别是：
《卓有成效的管理》（The Effective Executive），彼得·德鲁克著。
《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People），史蒂芬·柯维著。
即便是时间也不能让这些经典褪色。它们的作者并不试图去创造任何现代理论，也没有详述任何具体事物或市场趋势。他们的秘笈是观察，通过观察高效人士的行为来发现他们的制胜法宝。
《卓有成效的管理》
彼得·德鲁克《卓有成效的管理》一书著于1966年，该书笔调流畅，易于阅读，只是语言有些过时。德鲁克关注的重点是如何分配时间，因为在诸多资源中，只有时间是无法多获取的。他建议寻找时间进行不间断工作，这一点很符合现在多任务工作的情况。德鲁克还明确提出，应当为一件事分配出足够的时间。如果你要花一个小时和某个人见面，可别以为在15分钟里草草结束就能说是高效。
CEO的职责是分配资源。他们首当其冲要分配的，便是自己的时间。
有本畅销书叫作《现在，请发现自己的长处》（Now, Discover Your Strengths），作者是马库斯·伯金汉姆。德鲁克便是个扬长避短主义的拥护者。
《高效能人士的七个习惯》
史蒂芬·R·柯维所著《高效能人士的七个习惯》出版于1989年，是一本自助手册，销量已逾1500万本。德鲁克观察到，高效能人士具有如下习惯：
习惯一：积极主动
变化始于端倪。大多数人面对外界影响只是被动应对，若想有效地领导部下，你必须得战胜这种被动。
习惯二：以终为始
如果你不知道往何处发展，又凭什么领导企业呢？
习惯三：要事第一
这和德鲁克的建议差不多。你需要清楚地了解哪些事重要，哪些事不重要，这样便能将时间花在正确的地方。记住，这常常意味着远离自己的舒适圈，而投身于自己本不喜欢、或是竞争压力大的任务。
习惯四：双赢思维
寻求互惠的合约和来往。在双赢无法达到情况下，记住“不成交”可能才是最佳选择。在发展企业文化时，要奖励员工中的双赢行为，避免无意中奖励单赢行为。
习惯五：知彼解己
只有先去理解别人，然后才能被理解。史蒂芬·柯维认为这个习惯是人际关系中最重要的原则。有效的聆听不是简单的附和，以自身经历体验别人的言语，而是设身处地，身临其境地聆听他的感情和深义。
习惯六：统合综校
通过彼此信任的交流，寻求平衡个人差异的途径，创造出一个大于各部分之和的整体。通过相互的信任和理解，人们可以解决矛盾，发现较个人单独解决更加有效的群策方案。
习惯七：不断更新
从工作中抽点时间出来，通过在身体、心智、社会/情感、精神方面的自我更新来构筑生产力。要在这几个方面达成平衡点。
CEO必须做好的三件事：
设定方向和目标（抗拒多元化的诱惑）。明确说出“不，我们不做这个”的能力很重要。
万幸的是，针对如何有效履行CEO职责方面的建议比任何课题都要多。本章是个速成指导，但别忘记那些经典作品，特别是：
《卓有成效的管理》（The Effective Executive），彼得·德鲁克著。
《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People），史蒂芬·柯维著。
即便是时间也不能让这些经典褪色。它们的作者并不试图去创造任何现代理论，也没有详述任何具体事物或市场趋势。他们的秘笈是观察，通过观察高效人士的行为来发现他们的制胜法宝。
《卓有成效的管理》
彼得·德鲁克《卓有成效的管理》一书著于1966年，该书笔调流畅，易于阅读，只是语言有些过时。德鲁克关注的重点是如何分配时间，因为在诸多资源中，只有时间是无法多获取的。他建议寻找时间进行不间断工作，这一点很符合现在多任务工作的情况。德鲁克还明确提出，应当为一件事分配出足够的时间。如果你要花一个小时和某个人见面，可别以为在15分钟里草草结束就能说是高效。
CEO的职责是分配资源。他们首当其冲要分配的，便是自己的时间。
有本畅销书叫作《现在，请发现自己的长处》（Now, Discover Your Strengths），作者是马库斯·伯金汉姆。德鲁克便是个扬长避短主义的拥护者。
《高效能人士的七个习惯》
史蒂芬·R·柯维所著《高效能人士的七个习惯》出版于1989年，是一本自助手册，销量已逾1500万本。德鲁克观察到，高效能人士具有如下习惯：
习惯一：积极主动
变化始于端倪。大多数人面对外界影响只是被动应对，若想有效地领导部下，你必须得战胜这种被动。
习惯二：以终为始
如果你不知道往何处发展，又凭什么领导企业呢？
习惯三：要事第一
这和德鲁克的建议差不多。你需要清楚地了解哪些事重要，哪些事不重要，这样便能将时间花在正确的地方。记住，这常常意味着远离自己的舒适圈，而投身于自己本不喜欢、或是竞争压力大的任务。
习惯四：双赢思维
寻求互惠的合约和来往。在双赢无法达到情况下，记住“不成交”可能才是最佳选择。在发展企业文化时，要奖励员工中的双赢行为，避免无意中奖励单赢行为。
习惯五：知彼解己
只有先去理解别人，然后才能被理解。史蒂芬·柯维认为这个习惯是人际关系中最重要的原则。有效的聆听不是简单的附和，以自身经历体验别人的言语，而是设身处地，身临其境地聆听他的感情和深义。
习惯六：统合综校
通过彼此信任的交流，寻求平衡个人差异的途径，创造出一个大于各部分之和的整体。通过相互的信任和理解，人们可以解决矛盾，发现较个人单独解决更加有效的群策方案。
习惯七：不断更新
从工作中抽点时间出来，通过在身体、心智、社会/情感、精神方面的自我更新来构筑生产力。要在这几个方面达成平衡点。
CEO必须做好的三件事：
设定方向和目标（抗拒多元化的诱惑）。明确说出“不，我们不做这个”的能力很重要。
配资源（财政和人力，首先要从自己的时间分配起）。
聘请/解雇员工，打造顶级团队（这一点说比做要容易得多，所以我们专门分出一章讨论如何聘请顶级团队）。
从创业者过渡到CEO
一般的创业者在被告知只需做好三件事时，也许会大呼“耶，没问题！”事实上，对于创业公司来说，你可是什么事都得做一些。就算不去搞编程设计，你也得当产品经理。你是首席营销官、首席财政官、首席什么都做官。
这当然是没法干下去的。你得构思出一个过渡计划，雇佣人们从事除了三项CEO本职工作之外的所有事务。
如何安排好这种过渡？
记录自己在这些任务上花了多少时间。明白这些任务的流程。在没有了解清楚的情况下，是不能将这些任务雇人做或外包或让电脑自动完成的。把“首席什么都做官”这个阶段当作学习的机会。
明白你并不是干这些活的专家。
理解主次之分。“主”是自己必须精通的看家本领，其他一切都可以、都应该外包。
雇佣、外包和自动化工作要与企业的发展规模相符。如果除了别的事情之外你能管理5个客户，而你的两年计划目标是20名客户，请雇佣一个深谙成功之道、并能够管理20名客户的人（而不是在上一个工作中管理1000名客户的人）。当你拥有足够资源的时候，可别犯下过度设计（over-engineer）的错误。
对于你钟爱有加又能持续而出色完成的职位（无论是编程、设计、营销、销售，还是财政），一定要雇人来做。坚守这块“舒适区”是个诱人的大错误，它会让你无法变成卓有成效的CEO。
聘请/解雇员工，打造顶级团队（这一点说比做要容易得多，所以我们专门分出一章讨论如何聘请顶级团队）。
从创业者过渡到CEO
一般的创业者在被告知只需做好三件事时，也许会大呼“耶，没问题！”事实上，对于创业公司来说，你可是什么事都得做一些。就算不去搞编程设计，你也得当产品经理。你是首席营销官、首席财政官、首席什么都做官。
这当然是没法干下去的。你得构思出一个过渡计划，雇佣人们从事除了三项CEO本职工作之外的所有事务。
如何安排好这种过渡？
记录自己在这些任务上花了多少时间。明白这些任务的流程。在没有了解清楚的情况下，是不能将这些任务雇人做或外包或让电脑自动完成的。把“首席什么都做官”这个阶段当作学习的机会。
明白你并不是干这些活的专家。
理解主次之分。“主”是自己必须精通的看家本领，其他一切都可以、都应该外包。
雇佣、外包和自动化工作要与企业的发展规模相符。如果除了别的事情之外你能管理5个客户，而你的两年计划目标是20名客户，请雇佣一个深谙成功之道、并能够管理20名客户的人（而不是在上一个工作中管理1000名客户的人）。当你拥有足够资源的时候，可别犯下过度设计（over-engineer）的错误。
对于你钟爱有加又能持续而出色完成的职位（无论是编程、设计、营销、销售，还是财政），一定要雇人来做。坚守这块“舒适区”是个诱人的大错误，它会让你无法变成卓有成效的CEO。
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