时间：2009年7月30日19：30

地点：授信部大会议室

出席人：李争争 邱月 周元祖 王红勤 胡睿

主持人：李争争

记录人：胡睿

  

主要议题：沙盘模拟比赛经营计划确定

 

李：我们暂时不要被广告费纠缠，大家其实心里都没数，别的组有人可能就无所谓，随便玩一把的心态，我们还是认认真真地来做比较好。

 

王：我也觉得要么不做，要做就要完全投入，从中能学到不少东西的。对吧？

 

众：是的。

 

李：根据这个市场预测，你们各个年度选择哪些市场，哪个产品？

 

邱：我用销售额排序，毛利排序，从中找交集，综合看，我列出了广告市场的进入可能性（见下表）。P1反正不需要投入市场拓展费，各年度各个市场的情况比较稳定，可以普遍投入，P3在本地市场竞争激烈，P2可以进入本地和国内市场，P4看后期的现金流，如果P1、P2和P3都应接不暇，就不要再投资P4了。国际市场各个产品的份额都不大，虽然有的产品投资在国际市场可以获得一定的利润，但前期成本太高，我觉得是否进入国际市场可以再考虑。（表略）

 

邱：根据比赛的规则目标，我算的，不考虑设备维护费、租金/广告费等，其他刚性支出包括：拓展费，第一年总共要投入6，拿到除了国际以外的4个市场。根据市场需求，毛利的综合效益，P1以区域、本地市场主打，第一、第二年都以P1为主，第三年开始，P2和P3为主打。原料方面，现有4，机器产能第一年为5，再买一个原料，花费1，加工费5。利息支出第一年是2。

 

周：还有，你没加买柔性线的支出。不买柔性线无法扩产能的。

 

王：问题就在这里，现有4条：3条手工，1条半自动，转产后可以生产P2，全自动成本较高，可以盯住某个产品的生产来买，否则转产成本太高。第二、三年开始，订单肯定比较多，我们产能必须扩大，手工线可以不卖，卖不了多少钱，可以继续生产P1，那么到底要不要再买柔性线？

 

周：柔性线要买的。

 

邱：对，一定要更新设备，这也是比赛规则，考核的指标之一。我觉得可以主要考虑买半自动或者全自动。如果买半自动，第一年生产完P1后，第二年开始可以用于生产P2，P2是半年的生产周期，比较短，市场也有一定的容量……

 

李：哪一年产品最丰富？

 

邱：第三年。第二年1Q买半自动，第三年就可以用于生产P2，避免第一年买入，又不能借长期借款，导致短借长用。第一年4Q借长期借款，这样可以获得比较好的现金流，用于生产、更新设备。

 

周：柔性线必要。如果你不买，后面越来越紧，难以满足生产要求的。第一年就要买。

 

邱：第二年3Q才能P2完成研发，开始生产，那么早买柔性线浪费。要选择合适的时期买，如果第二年2Q买柔性线，当年安装未完成，不必提折旧，节省的利润可以增加权益，以便尽可能多地借款，以便今后资金需要。

 

王：根据市场需求，以及广告效应的集中效应，我们觉得P2可以从第一年第三季度研发投入，第二年可以P1，P2主要在本地投入，之后P2在国内市场，P3在国内、亚洲市场。基本跟邱月的那个统计表一致。

 

李：嗯。要研发P2、P3，买柔性线，第一年要拿到合适的订单获得足够的销售收入。关于第一年定单，你们根据市场情况的预测如何？

 

王：第一年肯定有订单，总共21个左右。

 

周：按照规则说梯度较大，可能的组合就是85421，最大8，最小1。

 

李：就按这个分别预测一下好中差的市场情况。（表略）好，根据这个分析，就要看对手的策略了。如果他们更多投入广告，可能我们投入10，也不一定，万一恰好别人11呢，是吧。有了这个分析，总体上我们的思路就清晰了，我们最希望错在具体的策略、战略上，不要错在低级的财务计算上，要适当砸广告，最适合我们的订单就是最好的，第三年产品最丰富，要着重投入生产，以获取最大利润，因为我们的考核指标最关键的权益就与利润密切相关。这样倒过来推，可以知道具体投入柔性线的时间点。

 

至于广告费支出，我们要猜其他人可能的投入费用。据我了解，孙光宇他们那组的策略是，让别的厂库存撑死，最后他们来收购。各组对广告费都计算过，但都觉得不是很清楚，比如投入广告费有无低价，中央电视台广告标王也有低价的啊。这个规则不清楚，所以很大程度上是赌，大家都在赌，有的人可能就会豁出去，拼一下广告费，反正第二年开始广告费越高，拿到好订单的机会就越大。有的人可能是游戏的态度，但我们仍然要把它当作真正的企业来经营，否则教学的意义就没有了。

 

根据之前的分析，我们估计第一年可能会比较盲目，第二年开始大家都会有所调整，这毕竟不是外人，都是我们了解的授信处的同事，他们的策略选择，做事的风格可能都是趋同的，他们比较谨慎选择广告费的可能性比较大。除了个别人可能会稍微猛一点。

 

邱：比如说徐莉。

 

李：呵呵，我猜也是。徐莉会努力把事情想得妥贴，但要看她这个CEO是不是完全由她决策，要是她听吴鲲的，那恐怕是比较谨慎的，不会太激进，不会拿最高，要是吴鲲彻底放手让她来做主，给她锻炼CEO的决策权，她说不定会来个狠一点的。至于其它组：小霍，人比较稳；小姚，手比较紧，她们两组不会投多的；孙老师这组嘛，怕他会冒出个怪招也未可知。我们第一年广告对手，重点是光宇和吴鲲。

 

不管怎么说，我的体会是第一，缺少明码标价的广告费，其他的相关规则也不是很清楚，这是一个很大的问题，这样的后果就是恶性竞争。另外资金分配很关键，我们预测下来，各个年度都要分配好资金，一环用的过多，下一环就会死。就像我们授信一样，切分盘子很关键，比如只有15%做城建授信，只有这么多资源，你就得竞标，订好大的调子，市场变化后，我们可以随之调整，只要我们有规划、有宗旨，就可以更具有主动性，获取最好的客户源，我觉得这是对我们工作有很好的启示作用的。

 

众：是的。

 

李：根据市场预测和广告投入的效应，基本战略的主线出来了，就是第一年：P1，本地市场；其中各个季度的大事包括第一季度开始投资ISO，除了国际市场以为的各个市场的拓展费，这两项是日后必须的；第三季度开始研发P2和P3，放弃研发P4，第四季度借长期贷款，最大化融资额度、最小化财务费用。买柔性线，但不要一上来就买，因为要考虑到投入使用期，翻牌之日，正好是扩产之时，这样是最好的！这样可以跨年度，不再第一年提折旧，多浪费啊。

 

第二年，依然以P1为主，第二季度买柔性线，这样到第三年一季度与P2同步投入生产；第三年P2主攻本地和国内市场，P3主攻亚洲市场和国内市场。哈哈，再往后….还有第四年啊，我这个CEO已经看不到那么远了，你们还能看到第四年啊？我们暂时就不要预测，到时按此思路，根据实际操作情况随时调整，怎么样？

 

众：好的。

 

李：好！最后再理一遍。

 

分工是这样的：元祖，你负责把各年产能和R1R2R3的配比算清楚，开订货会前，你告诉我们当年的产能；邱月和王红勤，财务与市场互补，财务上千万不能错，邱月算得快，王红勤算得细，就作为前后手共同复核，必要时王红勤还负责对外横向联络。你打听一下，要是姚俊蓉那个厂倒闭了，我们帮邱月报个仇，把杨小林买回来，哈哈。

 

生产是这样的：更新换代设备，听元祖的，要买就买最好的柔性线！但是元组，我们不要一上来就靠卖厂房来买柔性线，那样有点不象个办实体工厂的，传出去不好听。在我的理解里，当企业快不行了，迫不得已好象才卖厂房。好吧？

 

产品是这样的：第一年只有P1，以后逐年由P1向P2、P3扩大。同时，放弃P4和国际市场，有保有压。

 

市场是这样的：第一年本地市场，以后根据我们测算的“量价比”，投向特定市场，如果没有大的变化，我们就按这个做下去，不要动摇，也不要受会场影响，最多做些调整而已，要记住我们是有战略的。胡睿，你负责把我们商量的策略记录下来，以“时间节点”为主轴，编好“每年的大事记”，在每年的每个季度提醒我们该做什么事；另外，在明天沙盘的六年中，你要记录下我们的得失，特别是我们在哪里失误的。

 

众：好的。

 

会议到此结束。