任何一个暴利的行业都难以维持持久的，因为暴利是最具有吸引力的，只需瞬间，这个行业就会膨胀，就会因为基数过大而产生内部竞争，在逐步加剧的过程中瓦解暴利内容。就暴利企业而言，抓住暴利机会是件难能可贵的事，可是及时升级发展思路，调整改变经营模式才是企业真正的基础，否则就一定是在暴利中膨胀，在冷却中消亡。

目前绝大多数房企都面临这样的问题，前三脚腿抬得比较高，踢得也很猛，可是接下来的中三脚踢得就有些吃力了，就管理而言，再不及时调整，仍然按老套路踢下去，后三脚肯定要受伤的，所以企业管理必须是一个时时跟进的内容，否则就相当于自残自杀。

尽管房企管理的手段和措施是需要不断的变化和调整的，但是大前提和基本原则还是相对持续的，那就是开源节流。开源节流实际上是企业需要练就的内外两种功夫，开源可以简单的理解为市场，而节流则是企业自身的管理，解决好市场与内部管理这两个大的方面问题，其它的自然就迎刃而解了。

目前房企的市场开源重点在渠道上面，这是一个战略高度，必须加以重视，忽视渠道的营销最多也只能称之为点射，尽管点射的精准率很高，很象狙击手手中的步枪，可是面对大型的战役，再多再强的狙击手都是应对不过来的，这个战略思路房企还是应该总结和吸取的。

现阶段房企的开源主要是在城市地域的选择上，在产品的适应上，在加大买卖的对接层面上，这些才是真正的财源所在。企业前期运营就好比是选址选矿，是所有后来的大前提，决定着投资胜负的70%的重头比例，在管理术语上叫设计或者定位，无论是设计上的错误还是定位上的错误，都属于不可完全修复的硬伤，是企业运营的一大忌。

房企在节流管理上应该侧重完善基本体系，无论是简单还是烦琐的管理体系，都是以运营为主题，所以任何节流行为必须扣紧主题，且莫把节流简单理解成减少开支，这也是企业最容易犯的致命错误。把抓大放小这个统帅思想运用到房企的节流上来，以抓的形式节约、控制流出；以放的形式击活潜在个性资源，这样大节小放的结算就是节流的成果。

在企业管理上，我一直侧重于成本环节和环节成本的设计和控制，两者相比就是成本的大小差距，减去一个多余或者不重要的环节本身就是激发潜力的开始，因为任何一块死皮下面覆盖的都是生机，陈皮茧垢压抑着动力。与时俱进既是一种思想，又是一门主修的功课，时时调整、维修和升级企业管理等级，保持现代版的运行机制才是房企制胜的真正法宝。