哈佛商学院教授克里斯滕森，他认为有两种创新： 

1. 维持性创新： 即向市场提供更高品质的东西

2. 破坏性创新： 利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端 

不仅互联网行业成为破坏性创新的乐土，面临激烈竞争的电信运营商也开始倾向于破坏性创新，以赢得在移动互联网领域的竞争优势。 

早在十年前，日本Docomo公司就以i-Mode为标志开始踏上其破坏性创新之路：聘用破坏性的领军人——松永真理被誉为”i-Mode”之母，在担当DoCoMo移动电话接入互联网项目的总编辑前，她在招聘杂志担任编辑，一干就是20年。松永真理不但从未使用过互联网，而且对电脑一窍不通，痛恨移动电话，甚至觉得那些在公众场合打手机的人缺乏教养。

开启破坏性的思维——松永真理确立了开发的原则：1）科技以简单为本；她告诉下属员工，不论新产品的科技如何新潮，产品本身必须以普通用户为服务对象，必须操作简便、界面友好、方便易用。2）坚持内容决定一切；为此她争辩说，顾客很少关心技术，他们只想拥有对他们有用的东西

打造破坏性的商业模式——1）坚持I-Mode手机的低价战略，让无线通讯像咖啡一样普及。2）开放性地与内容供应商合作，但从不给其付费而以代理模式合作，以激励内容供应商的积极与最终用户互动，提供高价值的内容。

从而成就了i-mode的辉煌。

随后，运营商的破坏性创新者层出不穷。

1.  H3G为争夺用户，推出X-series，将运营商“谈虎色变”的VOIP电话服务集成于内；变运营商的按流量收费为按内容收费。

2.  AT&T与苹果的联姻，甘愿做苹果iPhone的管道。不仅分流量费，而且需要将新增用户的非数据业务收入也和苹果分成。

3.  Vodafone推出手机电视服务，如果用户收看广告，则可免费观看手机电视服务。

4.  更有甚者是日本的Softbank，已经推出基础电信业务——电话免费，通过广告盈利的模式。据说这种模式已经实现盈利。

这些案例都在证明一个亘久不变的道理：变则通；特别是对那些落后的运营商，如果一味的采取跟随战略，必然无翻身之日。

例如：如果中国电信放下老牌国企的架子，大胆与腾讯合作，面向5亿QQ用户，集成QQ的核心应用和服务；量身定做QQ手机。或者与阿里巴巴合作，集成阿里巴巴的商务功能为中小企业用户定制“Ali“手机。其对市场的“杀伤力”是毋庸置疑的。

当然要成就这些破坏性的创新，还需要有相应的企业机制、人才队伍和渠道体系作保障。但毫无疑问，移动互联网必定是属于破坏性创新的运营商。