为了能准确的制订物流企业的经营战略，不仅要分析第三方物流企业的外部经营环境，还要分析第三方物流企业的内部资源和能力。通过物流企业的内部资源和能力的分析，了解企业内部资源的优势和劣势以及企业的战略性资源和核心竞争力，从而选择合适的战略。

1、  第三方物流企业内部资源分析

所谓企业资源是企业在社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。不同的企业拥有的资源可能有所不同。企业可以看做各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的企业。只有企业拥有了与预期业务和战略最匹配的资源，该资源才最具有价值。企业的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。

（1）       企业资源的分类

企业资源通常可以分为有形资源、无形资源和人力资源。

1)        有形资源是能看见和良好的资产，容易识别并加以评估。有形资源一般包括：企业所拥有的土地、房产、原材料、机器设备、加工工具、仓储系统与设施、交通路线与运输工具、办公系统与设施、IT基础设施与其他服务设施等实物资产以及企业拥有的各种金融资产。

2)        无形资产是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，一般比较难于识别和评估。无形资产一般包括：技术、专利、组织知识、商标、品牌、营销网络与渠道、客户关系、公共关系、商誉与企业文化等。

3)        人力资源是人们通过其技能、知识、推理和决策能力为企业提供的服务、人力资源一般包括：员工的素质、适应性、团队精神、专业技能和知识、员工的投入和忠诚以及企业对员工的培训情况等方面。

（2）       企业的战略资源

为了精心设计以资源为基础的战略，企业首先必须识别和评价它所拥有的资源，以找出那些可以作为未来发展或竞争优势的资源。这一过程包括确定公司所拥有的资源，然后检验确定哪些资源（如有的话）真正有价值。在企业拥有的众多资源中，哪些具有稀缺性或不可模仿性的资源，通常会给企业带来基于资源的优势，是企业发展和竞争的战略基础，我们称之为战略资源。战略资源由于其具有长期的稀缺性，不会轻易的被竞争对手模仿，因而是企业可持续竞争的源泉。一般来说，企业战略资源所具有的特征至少与如下四类资源中一类相一致。

1)        物理上独特。这种资源是不可复制的资源。一个极佳的房地产位置或仓库的选址或受法律保护的专利等不可能被模仿。

2)        难于复制。由于“路径依赖”，这些资源不能立刻获得，必须通过长期积累才能获得。如：一个服务或产品品牌的认知不是只要做广告就能建立和复制的，有一个需要较长时间的积累和形成的过程。

3)        因果含糊。这里“因果含糊”的含义是指潜在复制者不可能弄清楚这项有价资源的价值究竟何在，或者不可能找出准确的复制方法。如企业的某种文化是怎样的，是如何产生的，一般很难明确识别。

4)        经济制约。这种情况通常是竞争对手拥有复制资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢，因为市场太小而不足以支撑两个竞争者的盈利，所以潜在的模仿者只好放弃复制这种资源。

企业的战略资源一般难以绝对杜绝模仿，但可以设法增加模仿的难度和不确定性。如果同时存在着多种模仿壁垒，资源就更具战略价值。相对于有形资源，无形资源是竞争对手更加难以了解、购买和模仿的。企业更有可能以无形资源作为竞争优势的基础。因此无形资源不会因使用而消耗，反而会因使用而增加价值。因此，无形资源的重要性越来越受到重视。另外，企业总是由人经营的，企业的运作离不开训练有素的员工，企业战略的制订和经验活动的决策与执行都离不开人的因素。因此，人力资源通常是企业最有战略价值的资源。

2、  第三方物流企业的能力分析

第三方物流企业的能力分析包括对组织能力和核心竞争能力的分析。

（1）       组织能力

组织能力不同于有形资源与无形资源，他们是有形资源、无形资源和人类资源的复杂整合。组织能力包括一组反映企业运行效率和效果的能力，这些能力可以体现在企业的任何活动中。对于第三方物流企业，可考虑对企业如下几方面的能力加以分析。

1)        内部与外部融资能力

2)        人力资源开发能力

3)        组织学习与创新能力

4)        物流方案与技术开发能力

5)        运输与存储物流运作能力

6)        市场营销与客户服务能力

7)        物流成本控制与企业盈利能力

（2）       核心竞争力

企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，并能给企业带来长期稳定竞争优势的独特能力，成为企业的核心竞争力或核心专长。核心竞争力是企业最重要、最关键、最根本的能力。核心竞争能力的强弱决定着企业在市场竞争中的地位和命运。

企业的核心竞争能力可以理解为一个企业在能力上与竞争对手的区别。企业核心竞争能力是限定的战略空间中使企业比竞争对手的经营行为更为有效的能力。企业核心竞争能力的外部特征归纳为三个方面。

1）  实现客户价值。只有能为客户提供核心价值的能力，才能成为企业的核心竞争能力。比如：中国物资储运总公司基于在全国拥有的仓库网点的配送服务能力、中国邮政基于在全国投递服务网点的投递服务能力、中国远洋运输集团公司的远洋运输能力可分别成为上述丧物流企业的核心竞争能力。物流企业的客户是决定物流企业的核心竞争能力的最终裁判。物流企业的核心竞争能力必须对物流企业所重视的价值关键性的贡献。

2）  竞争差异化。企业的某项能力必须独树一帜，不会轻易的被竞争对手仿冒，才能成为企业的核心竞争能力。如果某项能力已经很普及但仍有大力开发改进的余地，而且客户也很看重这种改进。但别的企业却难以做到，这也是一种竞争差异化。比如，新加坡航空公司努力提供最优质的服务，其价格比其他航空公司高。显然，陈物流企业的客户外，物流企业的竞争对手也是决定物流企业的核心竞争力的最终裁判。

3）  业务延展性。企业的某项能力只有具有业务发展的延展性，能够成为开拓新市场的基础，才能成为核心竞争能力。比如，中国的物资储运总公司最显著的优势是在于拥有遍布全国主要城市、布局合理的仓库网点，利用这一巨大的网络资源优势，以全国各仓储中心为节点，可逐步发展成现代化的配送中心，形成全国性的物流配送网络，使企业在物流配送领域显现出巨大的竞争优势。

第三方物流企业的核心竞争能力并不是一成不变的。第三方物流企业现阶段的核心竞争能力若干年后有可能变为一般能力。比如，20世纪70年代和80年代，以每辆车的运输快递准确率来衡量运输服务的质量，无疑是第三方物流企业的核心竞争能力，但到了90年代，以每辆车的运输快递准确率来衡量物流运输服务的质量，已经是各个第三方物流企业提供配送服务的基本条件。

分析第三方物流企业的核心竞争能力可由外向内。首先，要看第三方物流企业是否有明确的主营领域，是否有稳定的市场前景，在行业中的地位如何。没有明确的主营领域，经营内容过于分散，一般很难形成核心竞争能力。其次，要对第三方物流企业在本领域中的主要业务项目进行分析，如果一个第三方物流企业改变没有过硬的核心物流服务项目，则很难说明该企业具有较强的核心竞争力能力。再次，要对第三方物流企业核心竞争能力进行分析。主要内容包括：支持第三方物流企业主营的优势技术和专长是什么；这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何；企业是否能够巩固和发展自身的专长；他能够为企业带来何种竞争优势、强度如何等。第三方物流企业核心竞争能力的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础条件所决定。最后，要对成长能力进行分析。第三方物流企业要具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争能力，包括对现有核心竞争能力的关注和对新核心竞争能力的培育和保持。

2011年1月9日

田如峰 整理