高效协同服务生产

摘要：上海汽轮机厂改变原本传统的基建装备管理模式，结合工厂“四个发展”的要求，将工厂基建装备条线所有的人力和物力资源进行整合，优化中心和属地化配置，提升装备保障效能，更好服务于生产。中心从一体化的管理思路入手，统筹考虑，梳理、整合外部资源并挖掘内部潜力，充分调动职工的主观能动性，用扁平化的机构设置实现高效协同服务生产，取得了十分可喜的成果。

上海电气电站设备有限公司上海汽轮机厂（以下简称上汽厂）建立于1953年，是中国第一家设计和制造汽轮机大型发电设备的企业。1999年，上汽厂与西门子合资，成为西门子公司的全球合作伙伴之一。产品主要以设计、制造火电汽轮机、核电汽轮机和重型燃气轮机为主，兼产船用汽轮机、风机等其它动力机械。产品国内市场份额占有率达到35%以上，汽轮机机组出口到东南亚多国。2006年汽轮机产量3600万千瓦，达到了全球第一。六十多年来，工厂制造了中国第一台6千千瓦汽轮机、第一台引进型30万千瓦汽轮机、第一台31万千瓦核电汽轮机和第一台超超临界100万千瓦汽轮机，创造了中国汽轮机制造史上的多项“第一”，被誉为“中国汽轮机的摇篮”。

一、 企业基建装备一体化管理体系实践与探索的背景：

(一)  企业“转型发展”中装备保障的迫切需求

“十三五”期间，上海电气将加快转变经济发展方式和调整优化经济结构。上海汽轮机厂已走过了整整65年的历程，当今正处在“转型发展”的关键时期。结合国内外本行业发展的趋势，企业提出要加快实现“四个发展”。近几年来工厂管理结构上也发生了调整，原制造部下属配套件车间和叶片车间转型升级为配套中心及叶片中心，临港工厂汽机部分的业务和基础设施纳入上海汽轮机厂管理，成立临港汽轮机部，STP、STWC基建装备管理一体化工作的进一步推进，SEC与意大利安萨尔多新成立两家燃机合资企业等，这些，都对基建装备的管理工作提出了更高的目标，迫切要求工厂对现有的基建装备管理体系进行优化与再造，整合当前各车间及中心保养组资源，探索工厂一体化模式下的装备保障管理体系。

(二)  提升基建装备管理运行效率，提高服务生产能力的迫切需求

管理效能是工厂形象、管理水平、服务水平的集中反映。装备管理运行效能的提高对工厂生产保障力的提高有着直接的影响。工厂在新形势下产能不断提升，给装备保障管理提出了新的要求。目前装备管理的运行模式由基建装备处和各车间保养组组成，结构上较分散，协同性较弱，运作效率较低，已经难以适应新的形势，从管理模式源头上进行探索，才能使工厂的装备管理工作处于高效、规范的运行状态。

(三)  整合与优化资源，提升传统基建装备保障管理体系的迫切需求

随着工厂的快速发展，近几年来设备大修理及抢修的工作量呈递增趋势，但人员数目却逐年递减，基建装备部门内部通过转岗及一岗多能等方式已充分挖掘人力潜能，但仍只能满足工厂设备维修基本需求。同时，工厂制造部各车间的内部保养组人员却分散服务于各自车间，力量相对单薄，也不均衡，维修能力的提升存在瓶颈，人员的潜能没能得到充分的发挥。因此，整合这部分保养组的资源共同服务于全厂，既可弥补因大量退休来带的人力资源不足，又能提升全体人员的装备保障能力，将对设备维修管理以及工厂设备保障能力的有力提升产生积极、长远的影响，在当前工厂管理提升、效能提升的发展大趋势下是势在必行的。

二、 企业基建装备一体化管理体系实践与探索的内涵和主要做法

上海汽轮机厂改变原本传统的基建装备管理模式，结合工厂“四个发展”的要求，将工厂基建装备条线所有的人力和物力资源进行整合，优化中心和属地化配置，提升装备保障效能，更好服务于生产。中心从一体化的管理思路入手，统筹考虑，梳理、整合外部资源并挖掘内部潜力，充分调动职工的主观能动性，对原本分散的各车间保养组进行重组及统一分配，强化彼此协作并规范装备保障流程和管理制度，用扁平化的机构设置实现高效快速的服务，充分发挥装备中心的保障职能。主要做法包括：

(一)  基建装备管理一体化体系设计

中心设备管理体系参照TPM设备全员维护流程建立，其中部分涉及到工厂生产体系中对各车间职能部门的管理指标考核，设备的管理维护和使用同生产排产之间的关系平衡。以设备综合效率和完全有效

生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、全面规范化生产维护管理体系。 

(一) 基建装备管理一体化体系的组织架构变革与配套

基建装备处原有六大工段职能组转变成三个管理组室三个工段，具体为：综合管理室、计划调度室、技术管理室、维修工段、后勤工段、动力工段，如图3所示。主要变化为将原各车间的保养组整合为维修工段，既能中心化管理，又有属地化维护，有利于维修资源的统筹分配、高效利用。

各组室主要职能如下：

w 综合管理室主要职能为设备、基建和动能三个条线的管理目标的制定（各类计划的制定）、设备管理体系、能源管理体系、预算、安全管理、培训管理、质量管理、人事管理、物料管理。

w 计划调度室主要职能为各类生产计划的执行、推进、协调以及生产用各类物料的管理。

w 技术管理室主要职能为设备、基建和动能三个条线的技术相关工作以及设备条线相关项目采购策略的四定工作。

w 维修工段维修工段下设大修组、抢修组和车间维修站6个。大修组主要职能为根据预防性维修计划（大修理计划、二级保养及精度调整计划）实施相关修理工作，必要时可以支援抢修组的设备抢修工作。抢修组整合各大车间修理能力较强的维修工人，承担全厂设备条线急、难、重的抢修任务。车间维修站是联系装备中心与各车间部门的桥梁，其基本职能是检查、监督、维修、信息传递，主要职能为各车间设备运行、能源指标、基建设施状况月报表的统计上报，设备一级保养工作的检查，临时性润滑油和切削油的添加，各类突发性设备设施故障的处置。

w 后勤工段主要职能是各类修理所需要的配套支持

动力工段主要职能是各动力站房的日常运行维护及相关修理。

图3  基建装备管理一体化组织架构模型

(三)  基建装备管理一体化体系的考核规则

（1） 装备中心KPI绩效考核

w 工厂对装备中心的考核

重点体现装备中心对于各需求部门的服务职能履行情况，将管理目标中的设备可开动率以及设备维修费用率作为具体考核指标。

具体计算方式如下：

设备可开动率=（设备日历时间-设备保养维修停机时间）/设备日历时间

设备维修费用率=（年度设备维修总费用×设备新度系数）/设备年末拥有总量原值

关于设备可开动率，在年初，可由制造部/两中心根据产能平衡情况，圈定出年初主关设备并分析历年的设备运行状况历史数据，并相应向装备中心下达具体指标，可开动率高说明设备健康状况好，可开动率低则表示设备的稳定性差，容易发生故障，会对生产活动造成困扰；关于设备维修费用率，反映出工厂每年度设备维修费用的合理性和有效性，可由财务部根据工厂固定资产总量以及行业标准下达指标，机械加工行业一般控制在3%-5%之间，设备维修费用率过高说明修理费用投入过度，过低说明修理费用投入满足不了设备维修基本需求。

w 装备中心对部门/车间的考核

重点体现装备中心的管理职能，即对各部门/车间就TPM执行情况进行考核。考核指标有：操作工日常维保工作执行情况；单机运行状况记录簿完成情况；各类设备管理原始凭证分类保管情况；能源管理制度执行情况等。

装备中心将就具体设备制定明确细致的操作工维保作业手册，由维修站工作人员对于操作工的执行情况进行跟踪与监督。各项能耗指标则由装备中心在年度向各部门下达。

(二)  基建装备管理一体化体系的运行方案

基建装备一体化管理模式有利于缩短管理链，直接统一调配全厂设备修理资源，服务职能的相对独立让管理职能在流程上更少的受到到各车间内部流程的束缚。同时把技术能力强的维修人员的整合到维修工段抢修组统一调配，能解决各个车间大量的非计划性维修工作，使得大修组能够更专注于预防性维修工作，逐步将事后维修为主转向预防性维修为主。大修组和抢修组的划分有利于培养并锻炼出一支技术过硬的核心维修梯队。但原基建装备管理模式已经运行了几十年，一体化调整后新的体系下暂时可能造成设备设施修理维修效率反而下降，平稳过渡需要一段磨合期。

为此，提出过渡期“分步走”应对方案，即新体系调整分两个阶段实施：

第一阶段首先进行内部人员和办公室的调整，根据装备中心新的组织架构，对各工段职能组进行重组，按照装备中心的业务流程来开展装备管理及服务的相关业务。

第二阶段分步进行各个车间的设备条线人员整合，先从汽轮机车间开始，按照燃机车间、冷焊车间、叶片中心、配套中心、临港汽轮机部的顺序依次进行人员和相关业务的整合。过渡期进行原始数据的积累，当管理流程和服务流程稳定运行一段时间后再对各个车间及中心进行TPM关键指标等的考核。

三、企业基建装备一体化管理体系实践与探索的成效

工厂自2014年以来对基建装备一体化管理体系的不断创新和探索，通过建立并实施新的的基建装备一体化管理体系，在基建装备管理体制上实现了有效突破，切实增进了生产保障中的协同作战能力，强化了快速反应和处理能力，提高了维修管理闭环的效率。当前已建立并完善了新的基建装备管理体系，有效整合了全厂基建装备条线的各类资源，大大提高了装备保障的服务响应速度和效率，高效协同的一体化管理同时服务江川路333号内的四家公司上海电气电站设备有限公司上海汽轮机厂、上海汽轮机厂有限公司、上海电气燃气轮机有限公司、上海电气安萨尔多科技有限公司，为工厂的生产保障节约了管理成本，提供了强有力的装备支持。

(一)  装备管理、协同生产效率得到明显提升

装备中心管理设备七千余台，设备类固定资产总额三十多亿元，通过升级原有的设备管理软件系统将部分设备管理人力从设备管理数据统计工作中解放出来，同时也提高了数据统计的可靠性。利用信息化系统大幅减少各车间部门维修站报表数据统计工作量，让维修站站长专注于维修站维修人员的管理协调工作上，提升各维修站工作效率，有效推进部门装备管理工作的标准化，更好的让STP优秀的管理模式进行STWC和SGC、AGT的全覆盖。相比原先分散模式下的管理方式人力成本节约20%，2015年相比2014年设备维修类费用下降20%，基建维修类费用下降10%。2015年在工厂产能负荷在高位运行的情况下保障了重大关键设备故障停台率2.25%、主要生产设备完好率99.63%。

(二)  为其他工厂基建装备管理机制的优化提供参考模式

现代制造型企业专注于核心生产业务，装备条线相关基建、动能、设备维修等辅助生产业务大多采取社会力量承担，对于传统制造型国企如何在原有基建装备维修力量的基础上进一步提高效率降低成本提供了高效协同的装备中心运作方式，突破了传统企业架构中的装备管理方式，做到了人力资源的最大化利用，并且在管理架构上实现了更加清晰的扁平化。

下载:(6.3M)

链接: https://pan.baidu.com/s/1NfG9gX5pbdBPMmE6qlUFnw

 提取码: jqyk

黄振华简介

黄振华毕业于上海工程技术大学自动化专业2005年进入上海汽轮机厂基建装备处工作精通各类进口数控机床的电气系统维修，2008年获得全国机械工业部数控机床装调维修工比赛个人第一名，2009年全国职工技能大赛数控机床装调维修工比赛个人第五名，并获得全国五一劳动奖章、机械工业部技术操作能手、全国技术能手、上海市五一劳动奖章等荣誉。他在日常工作中不断钻研国内外数控维修及应用先进技术，在企业设备保障工作中发挥了关键的作用，同时他也担任了上海电气首席技师创新服务工作室数控装调维修板块的负责人。