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    1.打造企业的“铁营盘”，构筑强大的班组组织体系；班组长培训得再厉害，也形成不了核心的竞争力。

　　对班组长进行过职业素养和管理知识的培训是大多数企业用来提高企业管理水平的常用手段，但多数没有得到期望的效果，其原因在于只强调“班组长个人技能的提升”的班组长培训，都没有从组织层面形成系统化的班组管理体系的结果所致，企业基础管理水平薄弱，频繁发生异常事故。

　　班组建设很多企业都在做，但多数都认为班组建设就是做几张班组园地看板、画几条线搞定置管理、搞几次班组长培训和优秀班组评比，结果成了“讲在会上、写在纸上，挂在墙上，就是落实不到行动上”的“形象工程”。

　　为解决班组管理的诸多问题，我们通过多年对500百强企业推行班组建设的成功经验，推出《卓越班组建设模式》，通过运用全面、系统、实用的班组建设的方法和技巧，达到创建五型班组打造六化现场的目的，最终实现班组P(效率)Q(品质)C(成本)D(交期)M(士气)S(安全)目标的达成。

　　《卓越班组建设模式》强调“全员自主管理型班组是班组建设的最高目标”、“激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力”。通过班组制度建设与班组文化建设，成功建设好“技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型的‘五型班组’”，打造出“目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化的‘六化现场’”，全面推进企业管理的标准化、规范化、精细化。

　　强大的班组组织能力是世界级卓越班组唯一相同的特征，组织能力等于最优的关键流程和规范化、精细化的标准，好的流程与好的标准才能培养出优秀的班组人才。

　　多数企业的班组为什么没有很强的竞争力，因为没有完整的班组组织系统，总是靠能人(班长)，能人一走班组就混乱。让企业班组有竞争力的不是人(班长)，而是系统，不凡的系统能让平凡的班组变得不平凡。

　　班组建设不是搞几次班组长培训，而是打造强大的班组组织体系，即构筑企业的“铁营盘”。

　　2.班组是企业机构设置和人员配备中最小的单位，是企业一切活动的原点

　　班组是企业机构设置和人员配备中最小的单位，他们大多是企业从事生产第一线工作或者是为生产第一线生产进行辅助、维护、维修、检验和基础管理等工作，是企业的基础和生力军。

　　正因为他们是直接从事生产一线的工作，会直接面临着很多比较现实的问题，如企业规章制度执行的问题、设备操作的问题、工艺纪律执行的问题、产品质量的问题、生产任务完成的问题、安全生产的问题等，如果不对这些问题进行规范化管理，就会出现类似的事故（如质量、安全等），这诸多问题不在基层班组进行有效管理，就会直接影响到企业的经济效益、给员工的身心健康造成不良影响，甚至可能会影响到企业的生存和发展。

　　因此，企业的生存和发展离不开班组，必须抓好班组建设。作为企业的各级管理者，应该切实发挥基层班组作用，在管理上因地制宜的抓好企业班组建设，充分地调动班组人员生产和工作的积极性，让班组人员全身心地投入到工作之中，为企业创造财财富，为社会做贡献。

　　3.班组建设是一切先进管理理念和方法推行实施的基础，更是创新突破创建我们自己管理体系的最佳选择。

　　很多企业，很多年前就引进并推行了世界各中先进的管理理念和管理方法，虽也稍有建树，但终归效果不是太理想，有缺乏持续力不了了之的，有最终流于形式的，用高薪请过高管自己推行过，也花过大价钱请咨询公司改善过。但在中国国情和社会文化大环境的影像下，中国企业管理却未能有什么卓越的表现，或是职业经理过于职业不能同企业共命运，咨询机构在辅导的时候效果确实可以，但项目完成咨询机构撤退后，企业的管理又回到原点，犹如花了大价钱，最后只弄个表面的形式。究其根本，还是人文理念会让一些国际先进的方法水土不服。我们的国情如是，这是几千年的积累，我们无法改变也无需改变；我们的社会文化在高速发展中受世界文化的冲击未能进步跟世界接轨却全民堕入唯利是图，我们也没能力去一步就让他改变，去适应世界先进顶级的管理理论和方法。那么我们只能去想一些有用的办法，来打造一个能够自主学习，自主管理并自主创新的团队，让团队自动去适应先进的管理理念和方法并在创新的过程中结合这些先进的理念方法找到适合自己创建自己的管理体系。

　　班组建设就是系统化的去打造一个能自主管理、自动学习、自发创新的系统，让系统去自然产生文化，自动学习创新变革去突破自身管理瓶颈，创造最适合自己的管理模式，并在此过程中获得不断，随时创新的能力去适应瞬息万变的社会环境变化。