中国很多企业做到比较大之后，走向了“多元化投资、专业化经营”的道路。多元化企业集团的总部职能如何定位，就成为一个头疼的问题。

  多元化有很多种，但从总部职能的角度来看，分成两种：一种是业务虽然多元化，但各个产业的业务模式都是一样的；另一种是各个产业模式差别很大。

  如果各个产业的业务模式都一样，总部职能的管理者就很幸运了！管理模式可以简单的划分为事业部制和子公司制。

  如果业务还不成熟，业务的负责人管理经验还有所欠缺，就可以实行事业部制。所谓事业部制，就是业务负责人全面负责业务的全价值链，但职能管理由集团公司总部职能部门负责。

如果业务很成熟，就可以实行子公司制，给这个业务复制一套总部职能成熟的管理体系，交给子公司负责人去管理，子公司负责人可坐享其成，不用重新探索新的管理模式，总部也只需扮演投资管理职能，于是皆大欢喜。

  但是很不幸运，中国的多元化企业很多都是各个业务的业务模式差别很大，甚至是不相关多元化，这种情况下的总部职能就很难定位了。

  多元化的企业集团总部的管理体系往往脱胎于其起家的主业。公司投资新业务后，就会习惯性的用以前曾经取得过成功的管理体系去管理业务模式、业务规律完全不同的新业务，新业务的负责人就会向穿上不合脚的鞋子一样感到很别扭，自然而然就想另起炉灶，重新打造一套管理体系；而总部职能就很尴尬，按照大老板的要求一定要去管，可频频遭遇抵抗，挫折感很强，不去管又失去自己存在的价值。真是风箱里的耗子，两头受气。

  解决这个问题可不像前面所述业务模式相同的情况那么简单。采用事业部制吧，职能管理体系不符合业务规律，内部冲突必然加大；采用子公司制吧，新业务往往都不成熟，还没有找到业务规律，大老板也担心失控，不敢让职能部门撒手不管。

  多业务模式的多元化企业集团的尴尬的总部职能部门该怎么扮演好自己的角色呢？如何在大老板要求管和子公司不让管之间找到自己的定位呢？

  一个要管，一个不让管，表面上看好像无解，其实不然。关键是要分析清楚大老板的需求和子公司的需求，寻找利益共同点。

  1、集团有很多业务，老板自己不可能事必亲躬，象过去管一个业务那样去管理每一家公司，不管又怕失控，因此，总部职能因该将重心放在企业治理架构和宏观管控方面，建立健全宏观管控体系。借子公司负责人十个胆，也不敢对这些事情说个不字。

  2、子公司自己的管理体系还不成熟，需要总部职能去帮助子公司提升能力。这也是子公司负责人所需。这时，总部职能不该去直接伸手管理子公司日常事务，而是研究企业管理的基本规律，帮助子公司完善管理体系，提升人员专业能力。这时总部职能人员千万不能去拢权，拢权必然与子公司产生冲突，而应该扮演导师和顾问的角色。

  3、每一家子公司独立面对外部环境的能力太弱小，需要以集团统一的力量来面对外部环境，获取外部资源，而这也是子公司负责人所需。总部职能这时扮演的是公共服务平台的角色，可以把内部需求整合起来统一对外谈判，把外部资源拿来内部共享，外部资源提供商也就真把你当总部领导，内部集团上下也就皆大欢喜。

  成熟的多元化产业集团总部应该是只有投资控股职能，没有运营管理职能，其组织机构非常小而精，每一个员工都是某个领域的专家，都有能力为下属子公司核心管理人员提供非常专业的参谋服务。

  但涉及到具体的个人，还需要分析。有些人习惯于亲自做事，不喜欢当顾问；有些人习惯于操作执行，不善于做规划；有些人习惯于行使权力，不愿意提供服务；还有的人能力没有达到以上要求的高度。这些人最好的办法是离开总部，到子公司去做自己擅长的事，其乐无穷。