探索

八月十四号，最后一批海运的集装箱从北京到达，做了几天的体力活，终于将所有的东西拆箱并安顿好。美国的服务行业发达，家里空间不够，可以到外面租个储藏室，书及文件占据了大部分的空间，这也是我生活中最重要的精神食粮。

顾问工作的强度也在逐渐增加，了解不同公司的情况，认识他们的高层人员，参加他们的业务会议等活动，开始鲸吞我生活的时间。从八月二十三号离开湾区，到台北，新竹，河源，深圳，北京，天津，直到九月十一号回到美国，这十多天旅途的体验，表面上好像又回到在惠普工作时的那种忙碌，但心理的感觉截然不同。这次行程，我称它为“探索之旅（Discovery）”。我利用它探索顾问工作的本质，探索如何以顾问方式发挥我的作用，也探索我的经验及知识对企业的价值。

探索之旅虽然行程紧张，但从知识面，心灵面无疑是眼界大开及丰盛的。它让我更深刻理解一家企业发展阶段与企业领导风格的紧密关系，它让我看到企业家与职业经理人的不同特质及价值。

讲课

这次旅程中我讲了五堂课，涵盖的课题有：购并之后的整合战略，国际化组织设计，企业管理之道，企业文化与教导，职业化经理人。我对讲课有一种DNA的热忱，不仅是因为我有“好的领导必然是好的老师”，“发展员工是经理最重要的职责”这样的信念，更重要的是我从总结经验，学习知识，内化知识，传授知识的过程中获得一种愉悦。构思题目，收集材料，准备教材，课堂上的问答，课堂后的讨论反馈，每一次循环，都是一种总结，沉淀，反思，深化及丰富知识的过程。

没有惠普的环境及惠普给我的历练，我今天不可能具有市场价值的知识和能力，但离开惠普之后，所有的讲课及演讲，无论内容或材料都必须建立在自己的观点上。这固然是一种挑战，但是以独立顾问，而非惠普经理人的身份讲课或演讲，让我视野更广阔，立场更客观，观点更多元化，有一种重获“自我”的感觉。

企业管理之道

基于自己的经验，我顾问的对象特别选择那些已经过了生存期，目前正快速发展，但是领导者担心会因此失控，或认为需要为下一阶段进行变革的企业。

这样的企业为了管理快速发展的业务，毫无例外地会从外部引进各种专业人才，并聘请各类顾问咨询公司为他们建立各种管理制度，包括绩效考核，薪资奖励制度，组织模式，战略规划流程，领导及技能培训课程等，就像一个希望赶快长大成人的孩子一样，洋溢着热忱积极开放的学习态度，迅速吸收新的知识及技能，期望在短时间内建立自有的管理能力。

于是，这样的企业充满各类特异功能的人士，展现各种不同的武功，创业者和职业经理人不同的特质也在同时影响着组织，创业者希望以一个统一的价值观来整合这些力量，因此找一些专家，将企业价值观文字化，并在企业内部及外部广为宣传，但结果多数是事倍功半。我这样形容，大多数的创业家请画家把他期望的企业价值观绘成一幅画，这幅画就是他的梦中情人，他冀望透过这样形象的方式，可以让企业的成员理解这种无形的价值观，因此能够以正确的行为表现出来。但过一段时间，他请人拍几张自己员工的照片，对比之下，才知道有一定的差距。造成差距的因素很多，但我认为主要有两大类。

第一种原因是有些创业者所期望塑造的价值观，事实上带有创业家独有的特质。大部分职业人士只能仰慕他，而无法学习到这种特质，例如创业冒险，敏锐的洞察力，勇气和深思等精神，这类的价值观或者要从企业价值观中移出，或者要以不同的方式萃取其精神，让职业人士可以理解学习。例如将创业冒险精神化为公司鼓励尝试新的想法，将敏锐的洞察力化为公司面向市场，以客户为中心，将勇气和深思化为公司以成果导向，接受执行过程中的失误。

第二种原因是缺乏系统的结构及掌握实现企业价值观的手段。我把一家企业内部的生态系统称作“企业管理之道”，企业管理之道涵盖经营目标，发展战略，组织运营模式，人才特质，管理政策，领导准则，行为准则，激励机制及企业价值观九个模块。这九大模块不仅要紧密结合（Aligned）,每一个模块都要经过企业价值观的验证（Certified），确保它们都能正确反映企业价值观。没有两家企业的管理之道是完全相同的，每一家企业都有其独特性。例如以人为本是最常见的企业价值观，但是其核心精神在不同的企业还是有所不同，有些是强调创造尊重互信的环境，有些是强调释放个人潜力，协助员工攀登绩效的高峰，有些是强调多元化，有些是强调工作与生活的和谐等，除非企业管理之道的每一个模块都一致地反映其核心精神，否则无法落实。企业在快速发展，或在变革的过程中，这九大模块常常无法同步调整，这也是这类企业容易出现危机的原因。Built to Last是我很喜欢的一本书，我最近重读了一遍，感触及体验也比过去又深了一层。

企业发展阶段和企业领导者风格

由于同时担任多家企业的顾问工作，给予我机会观察各个企业领导者的风格与企业发展阶段的关系。Corporate Lifecycles这本书对企业的生命周期有精辟的分析，我认为也可以用同样的指标来判断来判断领导者的风格，它们是PAEI：

P：       代表注重短期目标及结果的程度，

A：       代表注重管理控制及效率成本的程度，

E：       代表注重创新，长期战略及愿意承担风险的程度，

I：       代表注重互信尊重，协作及整合团队力量的程度。

PAEI之间互有冲突（例如A和E，I和A），因此几乎没有PAEI都强的领导者，如果用大写字母代表强势，小写字母代表弱势，那么可以用不同的组合来描述领导者的风格，例如：

PAei = 可以维持企业稳定，但可能带领企业走向衰退的领导者。

如果一家企业领导者的风格是PAei型，表明领导者习惯以管理控制的手段来提升效率，并且追求短期的目标及成果，但是当一个领导者不注重I，他必然要不断加强A，但加强A的结果，必然继续弱化E，而失去E的能力，最终将影响了P。

paEi = 是创业型领导者，但无法带领企业走向成年。

PAEi = 是最理想的企业领导者，可以将企业持续保持在壮年状态。

这种领导者兼顾短期和长期目标，兼顾程序及弹性，不完全求共识（Consensus）,但能将企业内部冲突转换为创新及进步的力量。这样的领导者凤毛麟角，可遇而不可求。

我所遇见的新兴企业家，多数是PaEi型的领导者，而职业经理人多数是PAeI型，但重点不是如何影响他们成为哪一型的领导者，而是注意企业核心领导团队的成员是否具备互补的领导风格及他们协作的有效程度。如果企业领导团队的风格与企业的发展阶段步调不一，将会使企业遭遇风险。

顾问工作的本质

我将自己的价值定位在“协助企业建设其管理之道”，我对顾问工作的原则是“提供建议，参与执行，结果导向”，我希望我的建议能够被执行，并看到成果。也因为如此，我必须很清楚了解我所顾问的企业及其所在的行业，才能根据其具体情况给予不同的建议。我也很清楚，没有十全十美的领导者或企业，优点和缺点通常捆绑在一起，不要为了改正他的缺点，而让他的优点也同时消失了。这种顾问模式成功的关键是获得对方团队的信任，因为顾问工作的本质就是要制造改变，而改变会带来不确定性及引起不安。领导力的最高境界是成为Influential Leader，当不具备职权，不具备行政权力时，才是检视自己领导力最真实的环境。我必须去除过去担任总裁职务时的做事风格，调整自己的心态，以不同的方式影响团队达成任务，担任顾问工作的另一个挑战是知识消耗巨大，需要持续补充，更新并总结知识。这些对我来说，都是一个需要不断探索的过程，但也是我个人再成长的机会。

朋友

这次探索之旅，不仅交了很多新朋友，更高兴见到很多老朋友（但时间紧张，还有很多人没见到），保持联系是多么的重要，即便才离开大陆短短一两个月，每一个人的情况都略有变化，沙漠草原，骆驼狮子，在不断变化的环境中，我们要在主观上认定的适当时机要做出抉择，究竟是要变革自己适应环境，还是再寻求另一个认可自己价值的环境。我的经验是“能够换位思考，机会不断出现，但好的位置只给先行者”。还是那句老话“决策前需要智慧，决策后需要勇气”。

振耀

2007-09-11

与老二组装置物架                        我的精神食粮

又有办公室了，而且上班不用打领带      在广东河源讲课