在管理过程中，有一个总所周知的难点，就是：横向部门的联系和部门之间的相互配合。部门分工不清，人们的工作没有积极性；分工如果太清楚，部门之间、岗位之间的配合就有大问题。如果把这个部门的配合问题解决得比较好，这个老板和企业家就成为管理的大师了。所以，培训界里面什么课程讲得最多？团队建设！所谓团队建设，不就是部门配合、岗位配合、人与人的配合吗？说明很多企业家都重视。但解决的不是很好。可是，如果这个解决不好，企业的经营管理效能就会大打折扣。所以,管理的到位不到位，很大程度上取决于部门之间的协同程度或者岗位之间的协同程度，横向关系是一条不可忽视的企业管理经脉。

一般而言，让这条经脉畅通有两种路线：

第一条路线是制度化的解决路线，其核心是流程导向的横向责任系统。

从组织设计的角度说，部门之间的关系是双重的，既有配合又有制约，比如财务部和营销部，财务部既要支持营销部门的工作，积极协助回款、必要的预算支持，又要进行资金的监管。因此，他们之间肯定是既有矛盾又会有配合，关键在于这种矛盾不能成为实现整体目标的障碍，更不能成为工作效率的绊脚石。为此，组织一般采取程序化的横向联系流程，也就是说，大家都按照流程走。即使有一些矛盾，大家都是按照流程办事，也是对事不对人的，不会形成工作的阻碍。

不过，在实际管理过程中，这种横向流程的设计往往是不尽人意的，而且由于协作关系中渗入了过多的既得利益集团的利益诉求，合理的流程关系也会难以维系。因此，这种制度化的设计的基本要求是：

首先必须是高层管理者的强势推动，而要符合流程设计的内在规律-产生更强大的效益。如果流程的设计完了之后，不能产生更高的效能，在执行过程中就一定会失败，甚至会导致更大规模的混乱或崩盘，比如2012年秋季某服饰企业面对经营不景气状态下的部门重新调整和流程重塑导致了数十名关键部门负责人的流失，使其企业陷入前所未有的困境。

我们看一下中海化学这家国企是如何解决这个问题的：

中海化学是中海油控股的一家上市公司（港股），主要产品是化肥，目前是国内前5名的化肥生产企业，我们从2009年开始合作至今。

化工行业是典型的流程型行业，当初中海化学刚介入这个行业的时候，公司面临这样的问题：原本全流程的生产分为分散的各个车间，一套化工装置，有合成氨车间、成品车间、尿素车间、公用工程车间、电气车间、机械车间、仪表车间等，每个车间都一个负责人，彼此平级，各有各的一套技术，都怕别人掌握了自己没有饭吃，车间成了“独立王国”，结果很难长周期运行，不仅极大地浪费了企业的资源，也使得生产过程成了整个企业运行的瓶颈。

结果，生产过程出了问题，谁也不说——不敢说，不肯说，也不愿说，都怕担责任，谁也不说真话，常常找不到问题的真实原因，只能不了了之。

在一次内部研讨会上，有位高管感慨：

“太震撼了！在发达国家，一个大型的化工园区，4套大型化肥装置，分属4个不同的法人，管理人员只有几个人，技术问题也只有几个工程师负责，运行起来几年不出事，而我们一套装置就要几十人看着，还总出事。”

不过，也有人说：

“国情不同，技术成熟度不同，不能生搬硬套！”

中海化学的领导层意识到，如果不从根本上解决问题，修修补补难以满足要求，他们的想法是：不能让国情不同成为学习先进管理模式的阻力。

经过反复酝酿，中海化学退出了类事业部制——俗称“大部制”

这种方式结合中海油海上作业队和国外大型化肥企业流程管理的特点，又充分考虑了现有的人员状态和装置状态，类似于分厂和事业部的结合。具体的操作手法是：

让每套装置相对独立运行，相当于一个小厂，这是没有独立的人事和财务，把责任和权力交给这个分厂，取消了那么多车间的设置，打破了车间之间的藩篱。原来的车间均改成合成班、尿素班等，一切过程操作由新编制的4个运行队完成，每个运行队设置一个运行经理，实现运行经理全流程负责制，有点类似于流程经理或项目经理。

班组听从运行队指挥、运行队听从分厂指挥。分厂就是一个“大部”。

重新设定的生产线打破了原有的条块式模式，而原来下放到有关车间的支持系统如机械、仪表等等，整合成了一个装置保运部，全权负责所有装置的检修管理和支持。

这种生产系统“大部制”彻底颠覆了传统化肥行业生产管理过程中横向关系的潜规则，将原有的“技术联邦”改变为“技术团队”，让整个生产的效能提升数倍，并实现了生产运行长周期的目标。

第二条线是意识流的解决路线，其核心是责任导向的横向配合文化。

如果说前一条路线是硬的制度线，这条线应该是软的线，属于文化的线，属于习惯养成的线。完全靠制度化的方式解决横向关系是很难达到目的的，必须配以文化线。两条线都不能偏废。中海化学在推广“大部制”的时候就非常注意了文化的培育和反复的沟通磨合。

在解决横向关系问题时，老板或企业领导者除了在制度硬件上下功夫外，也要在培育配合文化上下足功夫。很多老板喜欢团队文化，让大家学习团队文化，但是我觉得很多团队文化建设或团队建设训练都不得要领，最大的问题在于强调人们的团队合作意识，并没有说什么样的意识才是团队意识，团队需要的不仅仅是激情，而是自动的配合。

我们看看知名厨房电器企业方太是如何做的。

方太是我们的一位老朋友级客户，目前已经是高端厨具的领导者了。这家企业给我印象最深的是当年我去方太调研的时候，在其办公楼侧面的绿化带里有一块醒目的牌子，上面写着“我是一切的根源”。

对此，我与方太少帅茅忠群交流的时候，他说：

“方太的文化是以责任心为基础的文化，写这个牌子的基本目的是，当有问题出现的时候，不是先指责别人如何，更不要指责其他部门的不配合如何，而是想我应该如何，面对这个事情，我应该如何去做！”

2009年我再去方太的时候，方太已经搬到杭州湾大桥南端开发区的新楼来了，公司的大楼比以前倒是气派多了，展厅也更具现代化的味道了。当我来到办公室里的时候，我看到了一个与以往不太一样的地方：原来的方太办公区，每个部门就是一个独立的办公区，现在的方太办公区，一个部门的人倒是仍然是在一起，但是部门之间变成了半堵墙，也就是既不是透明的玻璃墙，也不是全部都挤在一起办公的大开间，而是相对独立但也随时可以没有任何阻碍的走到另一个办公室，相互之间挥挥手即可通话，但是不能大声喧哗，数十人的办公区里，声音都比较小，不会影响他人的正常办公。

茅忠群看出我的观察点来了，笑笑：

“打破围墙，让部门之间的配合无障碍进行。”

横向关系历来是管理的难题，也是最容易产生不到位现象的地方。上世纪90年代，郭士纳刚刚到IBM担任CEO的时候，被一幕景象惊呆了：如此世界级的公司部门之间的隔阂几乎到了致命的程度，在一本广告杂志上竟然出现了一款产品几个部门在那上面做广告的荒唐现象，内部诸侯林立。连当时的比尔·盖茨都嘲笑说：IBM应该分拆成几个更小的公司。

所以，当他上台的时候，郭士纳说了自己的感受和思路：IBM的问题不在于太大或者整体性，而在于内部割据现象严重，必须整合成一体，让他们看看“大象也能跳舞”。