造人优先

     人必须一天天长大，成功的企业也从来不是一天登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标就变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌”。

 

     按照一般连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。

 

     可是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。

 

     张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工呀？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就要愁眉苦脸。

 

     为什么？海底捞的员工是在用“双手改变命运”，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。

 

     人的思想成长和转变都需要环境和时间。做餐馆的人都知道，任何餐馆一旦做成连锁，流程和制度就至关重要。海底捞的员工在入职前也要经过严格的培训，也要有员工死记硬背的详细的服务流程和手册。但是，海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度与流程，还有从心里相信双手能改变命运、大脑能像管理者那样做判断的老服务员的言传身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的，但淘汰的仍然不少，因为海底捞不仅劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍），更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人，对的主动性和创造性要求高，这让很多新员工感到无所适从。因此，海底捞的员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教练。

 

     海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力地服务，高高兴兴地工作。比如，有的服务员不善言语，但他可以一溜小跑给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空。这种标准化轻易学不来，因为它要求每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发现——形似神离，因为它们的员工只是用双手为客人服务。

 

     海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分精力。海底捞对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥得淋漓尽致。

 

     看到这里一定有读者会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？没错，不考核。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。单店的利润更多同选址有关，不是店长能决定的。实际上，海底捞不仅不考核单店利润，在整个公司也不把利润列为考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。

 

     做过服务员的张勇知道，按目前的方式“造人”，速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道，当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开店的做法，只会让海底捞风光一时，却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜，这些手握大把资金，满脑商业模型，一心想快速创造赚钱奇迹，但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们，恰恰不知道。

 

         人和生意，成长都需要时间。是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体生意的成败。人能创造流程和制度，也能改变流程和制度；人能聚财，也能散财；人才是生意的灵魂。流程、制度和资金都只不过是工具。

 

         有人可能会说，如果对手比你的发展速度快，把市场占满了，你的机会不就没有了吗？

 

         这是教科书里的理论，现实中永远不会是这样。人类社会生生不息，人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。

 

***

         按理说，生意大了，张勇应该日理万机才对。可是这个把追求人生境界看得比生意更重要的董事长，现在每月只在公司开一次总经理办公会，其他时间都是个“甩手掌柜”，经常一个人带着司机在四川的大山里转悠。只是高中毕业，第一次创业就成功，不到40岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧，难道他是一位高人？

 

         当然不是。张勇坦诚地告诉我们，在开第一间店时，他并没有想到这么多，全都是凭直觉做，这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴摸索和积累下来的。

 

         的确，在我们对海底捞一年多的跟踪研究中发现，海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解；靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解；靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解；靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后，包含了他们对人生和世界的思考。

 

         毫无疑问，创始人张勇在这时起到了决定性的作用。作为一个企业家，他在经营企业的风风雨雨中，特别是在累、烦或兴奋得睡不着觉时，一定会不断地问自己：人活着为什么？为什么人人都追求公平，可是世界到处是不公平？我办企业为什么？望着顾客那张不满意的脸，给不给他免单？看着一年辛苦到头赚来的利润，我应该拿多少，员工应该分多少？还应该投多少到充满风险的生意中去？公司亏钱了，员工要回家过年，除了路费，还应不应该再给他们买年货的钱？

 

         我们不清楚张勇的思考过程，也不知道他是不是已经把这些问题想清楚了，但是从海底捞目前的管理做法中我们可清楚地看到：张勇没有把赚钱放在首位，起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公平”的理想主义，这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。

 

         关于企业目的争论由来已久，两大阵营的领头人物都赫赫有名。一位是20世纪最伟大的思想家之一、诺贝尔经济学奖得主米尔顿.费里德曼（Milton Friedman）他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得美国“总统自由勋章”的彼得.德鲁克(Peter Drucker)，他认为企业的目的是创造顾客。我们认为，这两位大师的观点没有对错，只不过说明了两个并存的事实：

 

         第一，大部分企业家创办企业的目的是赚取利润，而且是最大利润。什么是最大利润？那就是今天的利润，因为今天的利润是现值。第二，有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续，就必须不断创造顾客。要想创造顾客，就必须让顾客今天尝到甜头，于是就要减少今天的利润。

 

         企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。正因为如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造着顾客。

 

         张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要迈得更从容一些。

 

海底捞“造人”

                                黄铁鹰

         年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理。海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。

 

         袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上大学，19岁离乡谋生，偶然的机会进入海底捞，从门童做起。

 

         袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇，你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有时会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞造人需要时间。

 

         其实“造”一个袁华强需要的不仅是时间。

 

       我问袁华强：“每个店的选址也是你决定的吗？”

 

       他说：“对”。

 

       我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩。心想，在偌大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件容易的事。

 

       做饭店的都知道，地点对了，赢了一半，海底捞每个店都在上千平方，装修费至少几百万，有时要上千万。

 

       我又问：“你们老板提不提意见？”

 

       袁华强说：“老板只参与和批准每年开多少店的总计划，至于具体在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责”。

 

       我又问：“选址是个挺难的事吧？”

 

       袁华强笑了，说：“对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行。两年都收不回投资，现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开。因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就能收回投资。

 

       我一下子喜欢上了这个小伙子。他竟然能自嘲！一个人能主动揭自己的短，这是自信的表现。

 

       可以我更是欣赏能给他这样的权力，让他能这样犯错误的张勇。

 

       像海底捞这样规模的民营企业，敢于把这么大的权力交给无亲无故的下属，绝对是凤毛麟角，正是这样的授权，袁华强才能犯这样的的错误，正是这样的错误，才能让袁华强刻骨铭心，正是这样的刻骨铭心，才能让袁华强飞速成长，袁华强就这样“造”出来了。

 

       一个成熟的管理者必须敢承担风险，因为任何商业决策都有不确定性。不能承担风险，就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下，通过体验自己决策的失误和正确，体验自己的失败和成功中练出来的。

 

       幼时谁没听过不要玩火的教导？但又有谁没玩过？只有烫过手，才知道火的厉害。让人成熟的不是岁月，而是经历。难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担，因为他早早让火烧过手。不亲自管理企业，永远不知道企业管理是什么，所以我一向主张，对管理者最好的培训就是使用，最好的使用是给他们权力——让他们被火烧，然后凤凰涅荣。

 

       可惜，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做。因为这是要成本的。把权力交给一个经验少的干部，就意味要承担他们决策出错的成本。因此，大部分企业，除了老板之外，就很难出现这样年轻能干的袁华强。信任别人是一种能力，这种能力同人的心胸大小有关。可惜，很多企业家胸怀大志却心眼狭小，这就难怪他们费了毕业精力，企业最后还是默默无名。

 

 

                 潘洋是北京大学光华管理学院的在读研究生，今年24岁。为了真实体会海底捞服

务员的感受，她在那里做了一个星期的服务员。下面是她的记述：

 

我在海底捞的“苦”与“乐”

                             潘  洋

从铁杆食客摇身一变成为服务员，我真正体会到了冰火两重天的滋味。作为一名海底捞的服务员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见，我会尽可能少掺杂自己的主观判断。

 

在海底捞工作的苦

之一：纯工作12个小时，还不能按正常时间吃饭。

 

海底捞的服务员每天8点到8点半之间会陆续到店里，打扫卫生，摆台。一切收拾妥当之后，各小组按不同时间吃早餐，10点上早课，11点迎接第一拨客人。

 

从2点半开始，自己服务的客人离店，我们便可以回宿舍休息。

 

3点半回到店里，4点左右吃饭，餐盘自取，速度要快，否则来不及接待顾客。

 

4点半开例会（也叫晚课），总结中午的营业，交待晚间的服务要点。

 

5点食客们就陆续到了。

 

晚饭一般要到10点多，累了一天，饥肠辘辘，狼吞虎咽之后只想赶紧美美地睡上一觉，这对肠胃绝对是一个考验。

 

中午十一二点和下午六七点是人最饿的时候，一饿就没了力气，可我在最饿的时候不仅要出力，而且还要看着别人大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙，我咽口水还得偷着咽。

 

之二：工作强度大，每天要走10公里

 

店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑。尽管如此，我虽然备受优先，但依然感到体力不支。

 

粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作：倒饮料无数次，为锅底加水无数次，为客人发围裙、手机套、橡皮筋多次，跑吧台打单买单20余次，跑传菜房送菜单10余次。

 

相对于我师父，这还算轻的，她还要为客人点菜、为客人盛餐前汤、打沫子以及解答各种问题。相比和清洁人员，那我就更轻松了，因为他们必须一溜小跑，传菜的服务员一天要走10公里。

 

一天下来，我总是两腿发直，它们根本不听使唤。午休最多只有一个小时，我体验到了什么叫“一沾床就睡着”。

 

之三：对反应力要求极高

 

我的经历告诉我：一个好的服务员不是谁都能做到的，即使你是个优秀的大学毕业生。

 

客人进店，就要立即判断他们是新顾客还是老顾客，是家庭聚会、朋友聚餐还是恋人约会，这样才能用合适的方式打招呼。我刚刚机械地说出“欢迎光临”，许多同事却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。

 

店里鼓励我们用各种自然的方式迎接客人，没有标准，但对我这样的新人会有些提示。接待只是对反应力最简单的一个考验，更重要的是当客人有要求或者有意见时，让客人满意是唯一的标准，对达到目的的方法则没有任何限制。最初这真让我无所适从。

 

之四：没有好的记忆力是不行的

 

一个优秀的服务员必须有良好的记忆力，不仅要准确记录客人点的菜，还要记清楚每个客人的临时要求。照顾一桌客人还不太难，但是这一桌客人要求结账，那一桌有位客人要求加个勺子，一位客人要求加冰，另一位客人提出帮忙下菜，这时就非得有良好的记忆力和流程执行能力不可。

 

然而在海底捞工作，仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早晚课是“客户交流会”，主要内容是回顾本周有哪些老顾客光顾，有哪些案例与大家分享，并讨论哪些因素影响顾客满意度。

 

很多人能信手拈来很多安例，让我瞠目结舌，而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽的嘴。他们会说，那天中午4号台那个胖子叫张哥，四川人，爱吃鸭血；杨哥爱吃切得很厚的土豆片；那天晚上喝多了的是烟草局的副处长……有了这些生动的特征和偏好等等，更有助于其他人记住，以后便能为这些老顾客提供个性化的服务。

 

还有一天，早晨摆好台之后，一位同事突然拿起预留牌，把上面写的信息挡起来笑着问我：订座的客人叫什么名字？什么时间来？几个人？我忐忑地回答完之后，他说可以给你打80分，这桌客人下午1点来，不是12点。望着他那张笑嘻嘻的脸，我愣了：这么累，居然还玩这种小孩子的游戏？后来才知道这是他们店发现的培训方法。

 

之五：约束多多

 

对我来说，最大的苦恼可能就在于这里的约束太多，例如工作时不能带手机，不能接打电话。可是我正值找工作的疯狂阶段，有些电话不得不回，几次偷偷在洗手间打电话，有一次被打扫洗手间的大婶看到，她说：“小潘呀，上班时间不能打电话……”

 

服务员不能聊天，不能在客人面前打喷嚏、打哈欠、伸懒腰；女服务员上岗前要化淡妆……我原以为，服务员只用得起比较便宜的化妆品，虽然化妆是爱美之心使然，但相比对的伤害甚为不值。我有一天起得晚，没顾上化妆就要走，师傅看见了就说：“你应该化妆，虽然公司没有规定，但这样你在客人面前会更加自信。”看着她小心翼翼、动作娴熟地往脸上抹化妆品，我很是感动，刹那间明白了——让顾客满意真的是要用心。

 

在海底捞工作的乐

   之一：我从一堆笑脸中探出头，不由地也笑了。

 

   虽然很累，可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞，我特别能体会《相亲相爱》中的那名歌词：“我喜欢一起床，就看到大家微笑的脸庞。”我们组一个已婚大姐对我说：上班很开心，有时候在家时吵架了，心情不好，但一来店里，就会变得很开心。有了亲身经历，我相信她说的是真心话。

 

       在海底捞，每个人都很忙碌，但每一个与你擦身而过的同事，认识的、不认识的，都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的，倒是像特别为你准备的。每每这时，我心中总会涌过一阵莫名的暖流，并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。微笑会传递的。在他们的感染下，我也学会了朝迎面走来的人在第一时间报以微笑。

 

       之二：时刻心怀感激

 

       我的这些同事，绝大多数没有受过高等教育，有些连小学都没有读完，但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质，比如时刻心怀感激。

 

       我不是一个很伶俐的人，所以经常站在那里，找不到合适的事情，有时还会妨碍同事们的工作。比如传菜组的同事要上菜，我正好挡住去路；同事想把盘子放到回收柜里，而我恰好站在柜门口，我只好赶紧躲，但我得到的总是一句真诚的“谢谢”，没有不耐烦的表情，也没有责怪的眼神。我很难用语言描述当时的感受，只是很感激他们给了我这样的体验。

 

       心理学中有两个经典理论：操作性条件反射和强化理论。意思是当你的行为获得某种结果，如果这个结果让你满意，你便会加强这种行为，而这种行为会再次产生好的结果，再次强化和救亡图存，于是产生良性循环。“谢谢”这两个字，无论是真心的，还是训练出来的，都会换来合作。海底捞的服务员正是用行动实践着这个经典的理论。

 

       之三：我受到重视

 

       在海底捞，每个员工都有很大的“权力”。只要最终是为了提高顾客满意度的行为，都会得到鼓励。有创新的点子，随时可以提出来。如果被广泛采用了，就会有奖励，比如表场和奖金。最大的奖励是以你的名字命名你的创新。比如，手机袋叫“包丹手机袋”，就是一个叫包丹的服务员发明的。作为普通的服务员，我有权给客人赠送小料或者饮料，如果客人不满意，我甚至可以整桌免单。

 

       最让我感动的是我的师父，她事无巨细不厌其烦地一遍遍教我，有时她不在我身边，就会嘱咐其他同事带我。尽管她知道我在这里只待一周，可是仍安排我参加所有正式员工的活动。我怕她麻烦，她却说：“你哪怕在这里一天，我都会把你当正式员工对待。无论你以后到社会上做什么工作，都会觉得到海底捞的经历是有意义的。”她才19岁，读书不多，是从四川大山里来的。我对她说出这种话感到好奇，问她：“这些话是你自己想的吗？”她说：“我师傅就是这样带我的。”

 

       之四：仿佛回到童年

 

       海底捞的制度不是贴在墙上的，而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲解。12月1日晚课，店长陈姐说：今天公司出了一个新规定，叫第一负责人制度。任何员工接到客人的要求后，他就成了第一负责人。然后，她停下来让大家解释什么叫第一负责人？

 

       小白站起来说：“比如我路过张姐负责的4号台，如果客人跟我提出再加一盘鸭血，我就要尽快满足这个要求。我可以立即通知张姐。张姐要是忙，我可以自己给他们加。如果我也忙不过来，可以找别人给他们加。如果服务员都忙不开，我可以告诉组长。”

 

       店长问：“小白的责任完成没有？”

 

       一个小伙子站起来：“小白做完这些事情后，还要回到4号台，去问加的鸭血来了没有？如果没有，她还得负责解决，否则客人投诉，她作为第一责任人也应该受罚。”

 

       店长又问：“我们以前的制度是什么？”

 

       好几个姑娘抢着回答：“通知直接责任人。”

 

       我们组的小丽大喊：“我们都是海底捞的主人！”

 

       大家一起笑了。

 

       店长又问大家：“什么是第一责任人，大家都明白了吗？”

 

       我不由也像其他人一样拉长了声音回答：“明白了——！”

 

       看着身边这些同事，有人举手，有人略带腼腆，有人迫不及待地喊出答案，气氛异常热烈，恍惚回到了幼儿园。

 

       这么讲还有不明白的？这种学习方式很适合我这种读倦了书的人，更适合那些没怎么读过书的人。为了奖励小白和小丽的发言，店长给她俩每人两个橙子。大家毫不敷衍地鼓起掌来。为了鼓励大家发言和思考，海底捞每天晚课都会有些奖品，可能是水果、饮料、毛巾或者10元的现金。

 

       之五：不骂不成长

 

       我新来乍到，每天小心翼翼，生怕做错什么。事实上我确实经常做错，但我的师父和领班都不会怪我，而且大家都耐心地教我。海底捞规定，员工犯了错误，责任由领班承担，或挨批评或罚款。我有一天忍不住问——这里总是这么和谐吗？

 

       “不，我们经常挨骂。你没见过我们被骂的时候，陈姐骂得可狠了，我那时眼泪都在眼圈里打转。”领班回答说。接着领班和我师父几乎异口同声：“不骂不成长！”在场其他同事也纷纷表示赞同。

 

       挨了骂反而心情感激，未免让人觉得有些奇怪。原来，这是海底捞的文化。大家认为，骂你是因为重视你，是对你负责任。他们说，以前在学校里，好学生是不会被骂的。可是在海底捞不行，越好越骂你，因为越骂你才能越进步。当然，先骂你，再给你讲道理，最后还会安慰你。

 

       之六：在家也不过如此

 

       想想家都有哪些特点？例如，大家彼此熟悉，生活习惯和生活方式差不多；尊敬长辈；不会事事分工明确；每个人都希望这个家更美好，为了自己的理想和家人的幸福而打拼。这些感觉，在海底捞都能找到，让我有点乐不思蜀。在我实习的这家店，不少员工有家人或者亲朋好友在一起工作；即使没有亲人，也会有老乡。生活和语言习惯接近，不会让你感到身在异地的孤单。即使你只是一个普通员工，如果想家了，只要条件允许，店长都会准假。等你成为优秀员工，公司会把父母接到北京来玩，一切费用由公司承担。这里每个人都会给你亲人般的温暖。天气冷了，会有人熬姜汤；晚上回来迟，宿管阿姨会一直等你；过生日，会有人第一时间想着为你祝福……

 

       在这里，大家会真心实意地相互帮助。我是服务组的，原则上不负责收拾桌子，刚来时我往往站在一边看传菜组的人收拾。有一次，我却被传菜组的人教育了一通：“你还在那站着，你看人家年纪那么大的阿姨都帮我们收……”这名阿姨也是服务组的，是顺手帮他们的忙。

 

       我开始很难受，但心情马上就好了，因为他们语气很亲热，也不是为了讨好那位阿姨或者真是让我帮他们做什么，因为这时阿姨已经离开，桌子也已收拾干净。我这时终于明白真正的团队是什么了——分工虽然明确，责任却不做区分。这不就是家吗？