采写/邓燕飞

　　编者按：在4月底召开的集团09年第一季度行政大会上，总裁王振滔首先肯定了各系统、各中心、各分公司在“节流开源”方面所作的努力和取得的成绩，但同时指出，有些部门对“节流开源”缺乏理解，甚至盲目节省。王总倡导大家树立正确的节流开源意识，强调要避免两种现象：一是为了花钱而做事；再者为了省钱不做事。从本期开始，各分公司总经理将围绕公司节流开源的发展战略，同时紧密结合王总提出的要求，畅谈他们各自工作的思路和举措。

 

“这是工作习惯”

上海分公司总经理孙伟军

　　导　读：“节流开源”很好，怕的是流于形式，止于口号。上海分公司总经理孙伟军出现在笔者眼前时，戴着眼镜，颇显彬彬文质，貌似一位十足的理论家。当我们一同来到集团总部五楼会议室时，因光线显暗，笔者有意开灯后再座谈，但被叫停。“节流开源”在谈话之前被生动演绎，实干家的本色立现。

 

　　孙伟军：其实，“节流开源”等同于“精细化管理”，都是围绕如何以最少的投资赢得最高的回报做文章。所以，我首先要说：节流开源应该作为一名职业经理人的工作习惯。当然，要做好节流开源，我们还要做好以下工作：

 

　　开店前先规划。完善网络是必要的，但不能盲目。开店之前，这个“店”放在哪，怎么放，放多大，都必须了然于胸。譬如上海中山路有一千多米长，经过考察后，我们判定只需要在中间五百米左右的位置开个门面，所以我只需要派专人死死盯住这块地段，侍机而动。这能够为我们省去很多不必要的中间成本。

 

　　推行精益营销。我们要让每个环节都能省钱和赚钱。举个很简单的例子，例如仓库内灯的使用，我们完全可以根据工作需要合理安排灯的开关时间，什么时间开一盏，什么时候开二盏，这些都可以精细安排。但我也要强调一下，精益营销与盲目节省绝非同一个概念。盲目节省破坏工作得正常开展，精益营销则是在不影响工作的前提下，帮助我们创造更多毛利。

 

　　做好内部兼职。我这里所说的兼职，并不是说到外面去请人到公司做兼职，而是专门针对新进员工的额外安排。作为一个刚进公司的新人，他们希望获得更多学习的机会，得到更大提升，但公司又不可能让一个没有经验的职员初始便在重要岗位担当重要角色。那怎么办呢？我想的是，在重要工作之外创造一个与之相关的工作，例如物流这项重要工作可以牵出物流数据收集这个工作。

 

　　团队协同作战。店长和导购不应只是销售员，在我们这，她们还被定以市场调查员的角色。当然也不是让他们真正去做市场调的工作，只是想让她们在工作之余关注一下周围地段的房价变化。他们做这个工作，可能还要占优势一些。

 

　　参　考：早些时候在央视2套播放的《赢在中国》第一场，其中3号选手很有看头：思维敏捷，思辨能力强，回答问题几乎天衣无缝。但不幸，他被淘汰了。所为者何？评委了说了一句话：因为太完美了。有智者认为，完美未必是好事。就当前而言，上海分公司各方面做得相对较好，是其他分公司争相看齐的标兵，但越是这个时候，它的责任就越重大。尽管上海分公司做得很好，但我们希望，孙总及其团队只给自己打99分。时刻存留1分的发展空间，才是常胜之道。

 

“决定以攻为守”

温州分公司总经理吴家平

　　导　读：4月20日下午，真正有些酷暑难耐的味道。记者来到温州分公司，在会议室候访之际，无意间抬头看到“节流开源”的横幅，挂在会议室的正上方，只见上面密密麻麻划着名字。据相关工作人员介绍，在每周的内训会上，如果没有特别的安排，吴总经理总会将“节流开源”的议题列入内训的范畴。在经意与不经意间，温州分公司的节流开源工作做得风风火火。

 

　　吴家平：不可否认，对于奥康来说，温州已经是一个几近成熟的市场了。在这么一个成熟的市场要想继续提升销售，难度之大，可想而知。有人建议说，既然我们的网络布局已经饱和，既然我们目前的市场份额已经稳定，那就可以守着江山吃黄粮了。我要说，守，不是良策，守的结果必然是萎缩。所以，在发展战略上，我们的定位就是“以攻为守”，在“节流”的同时，仍重“开源”。

 

　　但还是先谈谈节流。前段时间，我们为缓解店长压力，组织店长到户外拓展，名为拓展，但主要就是爬爬山，想让店长放松放松。本想请拓展公司来安排，但费用需要8千多。

 

　　8千多的费用搞个户外拓展，也未必就是笔大开销，但结合我们的主要目的来看，想想也没必要支出这么一笔费用。但既然名为拓展，总要有些名堂，于是想到私下邀请在拓展公司工作的一位关系较好的培训师，一同参加我们的户外活动。这样的话，我们只需要给这位老师送点鞋券，同时，又能借助他的参与，适时安排几个拓展的项目。结果是，我们既放松了，又拓展了，还节省了。一举三得，何乐而不为？

 

　　“以攻为守”搞开源，怎么执行？开店不是明智之举，那就只能靠提高单店销售。而要提高单店销售，无非在人和物上动脑筋。人，包括导购员、店长、督导和行政人员等；物，则指产品和产品组合。

 

　　有位经济学大师曾说，销售其实很简单，就是激励。你需要不断有新举措去激励你的导购员、店长，还有督导。我们正在策划店长ＰＫ大赛，像温州胜利1店、胜利2店和五马2店已经在进行ＰＫ了。我们要通过比赛，将店员、店长及所有工作人员都激活起来。同时，要多给大家一些鼓励，少对她们进行指责。

 

　　我们每个月都会召开经营分析会，每周都会有部门会议，每周一都有内训会。搞这么多会不是要给大家负担，而是给大家相互交流、学习的平台。通过开这些会议，也能产生一箭三雕的效果：其一、设定目标；其二、化解矛盾；其三、互相提高。

 

　　接下来说物。我们要提高产品的附加值，集团公司已经在做这方面的工作了。例如现在已经推出了“奥康office时尚达人”的选拔活动，通过对产品理念的清晰界定和传播，能够给产品带来更高的附加值。

 

　　在产品组合方面，也可大做文章。这个此前奥康皮具事业部总经理徐健较为详细地谈到了一些，这里我就不再重复。需要补充的是，提一下我这边的特点：我们准备将奥康、美丽佳人和万利威德整合至温州分公司麾下，充分利用温州分公司现有的各种优势，努力实现三大品牌的强强联合，寻求销售的更大的提升。

 

　　参　考：据笔者走访，温州市场的销售网络布局依托的是“大城开多店，小城开大店”的理论。小城人流少，大店相对容易固定有限消费群体的视线；大城人流多，再富丽堂皇的大店也很难将顾客留住，所以得依靠多店围住顾客。总体来看，温州市场的销售网络布局是科学的，但过犹不及。可喜的是，温州分公司已经意识到这一点，所以正在通过各种措施优化网络，而这些，皆是节流开源的实在举措。

 

“坚持攻心为上”

宁波分公司总经理熊志刚

　　导　读：中国古代军事家孙武《孙子兵法·谋攻》篇曰:“不战而屈人之兵,善之善者也”，这里讲的就是“攻心为上”。对于宁波分公司而言，总经理熊志刚也想在“人心”上大做文章、做足文章。有人认为，研究“人心”的人，必是复杂的。但真有那么复杂吗？其实无非就是多站在对方的立场上去思考问题、分析问题、解决问题罢了。

 

　　熊志刚：提出很多有关节流开源的举措并不难，难的是提出来后没有人认真去执行。或者今天执行了，明天不执行。如果这样断断续续地将节流开源做下去，就很难看到效果。所以，我想说的是，任何一项工作都离不开职员用心去做，做通他人的心。

 

　　做通VIP顾客的心。这个工作我们设有专人来做，包括寄送生日贺卡、发送新品推荐短信等等。有人说，这个很假，是为收买顾客的心，但我不这么认为。我们抽出点时间在他们生日的时候，寄张生日贺卡，或发条问候短信；在新品上市的时候，告知他们一下，这些应该都是我们“服务工作”的范畴。我们不是别有用心，而是要用心和顾客做长久朋友。同时，也希望通过这种友好的交际方式，促使他们多提宝贵意见和建议。

 

　　做通整个团队的心。宁波的人员流失率很低，为什么？因为大家对各个岗位的工作都有一个定性的认识，如果需要调动岗位，他们大都没啥意见。例如，前段时间我将一位本做营销的职员去做行政。按理，营销和行政相差很大，这位职员一开始对我这种做法不理解。我主动跟他沟通，我只提了一个概念——行政也是营销。不只行政，财务等其他任何岗位的工作都属营销。因为在销售前沿，我们每个人的工作都是紧紧围绕销售来做的。

 

　　做通买卖双方的心。宁波有三十多家代理商的店面已经陈旧，同时组织装修不是良策，所以我们计划分批装修。在装修之前，我们要兼顾代理商的利益，引导配合代理商做些让利给消费者的促销活动。

 

　　参　考：应该说，在节流开源方面抓住人心，就抓住了所有问题的关键。但抓住顾客的心、抓住职员的心、抓住代理商的心还不够。我们还要抓住房东的心，抓住自己的心，更要学会抓住同等市场条件下其他品牌经营者的心，所谓“知己知彼，百战不殆”。

 

“都把公司当家”

杭州分公司总经理瞿小玲

　　导　读：瞿小玲，女，温州永嘉人，是奥康鞋业销售公司首位分公司女总经理。任命之初，不少人为她、为公司捏了一把汗，一位女性去直面实实在在的营销事务，能驾驭吗？几年过去了，她用实际行动和工作成果告诉大家，瞿小玲不仅能行，在管理方面还相当不错。作为女性，她有她的优势，譬如，她善于将公司营造得像家一样温馨，让分公司每个职员都像是兄弟姐妹一样凝成一捆绳。用这股力去做节流开源，肯定事半功倍。

 

　　瞿小玲：和温州市场相似，杭州市场的销售网络系统也是相对饱和的，所以优化销售网点、提升单店销售，也是迫在眉睫。但网络优化不是一朝一夕的事，平时需要维护好，但在意想不到的关键时候，也要拿得出备用方案。否则，网络优化工作就会做得太被动，甚至可能要出问题。

 

　　问题是，网络优化得再好，若人心不齐，也空有其壳。所以在我看来，留住大伙的人，稳定大伙的心，团结一致向前，才是当前更为紧要的工作。有人会说，留人还不简单吗，提高待遇、多发奖金就行了。

 

　　公司有发展，提高待遇和多发奖金自然不在话下，也在情理之中。但仅仅靠钱来收拢人心，毕竟是靠不住的。对于更多职员来说，钱可能并不是唯一。所以我们有必要了解大家在想什么，大家需要什么。这就需要一个思想交流、碰撞和展露的平台。

 

　　我们正在构建这么一个平台——创办一份电子内刊，叫《营+》。不集结成册，也不花费工时，职员们只是在下班之后闲暇之时来更新一下、维护一下和推广一下。我们的刊名还别有深意：

 

　　首先，有营房之意，旨在给大家以家的感觉。通过电子内刊的交流和展露，让大伙儿增进了解，友爱相帮，能为共同的梦想而努力；其次有营销之意，在刊物中我们要将各部门最新发现的问题和总结的经验发布出来，供内部交流和学习，用以促进销售；第三，也是跟“赢”谐音，意在激励大家时刻劳记赢的信念，争取最后的胜利。

 

　　参　考：通常而言，一篇好文章需要有条主线将内容贯穿始终，这样才能使文章“形散而神聚”。瞿小玲似乎深谙此道，要用“电子内刊”这根线将分公司上上下下贯穿起来，确实也能达到“形散而神聚”的奇效。而且不需要太多实际开支，不浪费钱。但“电子内刊”如何吸引职员参与进来、融入进去？这也着实还需要相关工作人员花点心思，动点脑筋。

 

“物流大有学问”

湖南分公司总经理王立中

　　导　读：在湖南，代理商比重占到一半以上。某种意义上说，代理商的生死存亡关乎湖南分公司的经营成败。当然，不只是湖南，市场做得相对perfect的温州分公司，也在加强维护代理商。可见，与代理商合作共赢，已成为危机关头广大分公司的共识。

 

　　王立中：事实上，节流开源我们一直在强调，但今年三月份才被真正执行下去。虽然时间短，但我们把握住了方向，所以效果很大。

 

　　物流。湖南的物流有点特殊，由于历史原因，一直以来都是委托给外面的物流公司来做，费用由分公司支付。之前总部发货到湖南，中间的物流费用我们好像没想过要过问一下压低一些，但现在我们重视起来了。我们运量很大，跟他们又是长期的合作关系，所以有谈判筹码。经过友好协商，现在每双鞋的运费压低了一块钱。这一项，我们可以省下好几万块。不要小看这几万块，多做这么几个动作，就是几十上百万了。

 

　　人员。用好人才，提高工作效率。我对那句话很是感慨——一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。我们要避免这种情况发生，将每个人的潜力挖掘出来，让每个人忙得紧紧有条，我认为这是节流开源非常重要的一个方面。经过仔细梳理后，我们对员工进行了优化组合。这不仅可以提高工作效率，还能营造良好的工作氛围。

 

　　终端。根据3月份的报表，我们光电费就省了近2万块钱。之前我们也强调不能浪费水电，但很难执行下去。现在我们专门设有奖惩制度，执行就到位了。当然，我们要杜绝的是盲目节省，我们所说的节约用电这项，只是说根据天气的阴暗程度，相对地调整开灯的数量，让店长把店当自个儿的家一样，合理适时地安排。

 

　　代理。代理商对于湖南分公司来说，的确很重要，或者应该说代理商对任何一家分公司、任何一家企业来说都很重要。对于代理商来说呢，他所依附的公司也很重要。公司和代理商应该成为互帮互助、共创财富的和谐关系。所以，我们要联营代理商，尽量帮扶他们，与他们共进退。

 

　　参　考：联营代理商，“少赚多卖”，对顾客、对企业来说，好像都是有利的。少赚，顾客花费少，顾客高兴；多卖，企业利润总额不变，企业也高兴。而且，诚如王立中总经理在谈话时所讲到的，这还有利于增加人气和回笼资金，促进企业更快发展。现在问题出在“少赚”与“价格落差”的区别上：对于顾客而言，他们也可能反感价格变动太快，如果有那个价值，或许他更愿意接受对所有消费者趋同一致的价格。在访谈中，笔者发现王立中对营销有独到见解，我们相信，他能够恰当地解决好这两者之间的矛盾，实现顾客和公司长久利益的最大化。